实践的领先者，或者专家；除此之外，还包括大量兼职人员，他们工作在组织研发领域的各个岗位，他们参与过程改进，一方面作为“客户”提供需求，一方面作为流程的执行者促进实施。而EPG组长作为过程改进组的leader，担负着非常重要的责任。他需要领会高层管理者对于组织发展的意图，从中领悟过程改进的趋势与目标；继而为所有参与过程改进的员工指明方向，将所有人的关注和才智聚焦于一点。这就需要有一个远景规划，它是众多员工工作动力的源泉。这必然要求EPG组长具有综合工作能力——既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实践的实际操作能力。这样一个人，无疑在组织的任何领导岗位上都是非常需要的，而这种人才恰恰也是非常缺乏的。好在我们可以通过一些方法的学习，来协助EPG组长提高这方面的能力。如建立共享愿景，可以参考CMMI-OEI（组织环境集成）；而付诸实施，考虑到EPG成员都是个人业绩出众的员工，可以参考质量策划和目标管理法，从客户需求出发，制定总目标，之后层层分解至单位、个人目标。如果能让组织中相关人员的工作目标明确，路径清晰，进展有序，整个EPG的工作效率势必是非常可观的。
提高流程执行力
EPG组长本人的日常工作，除了追踪各项分目标的完成情况，还要关注于过程中的指导和协调。其中，与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的，如果他本人与直接上级存在默契、或良好的友谊和信任，都将会对工作开展有很大助益。因为这样，他的直接上级能够全力向外：尽力为过程改进在高层管理者群体中争取支持，并协调、跟踪、解决其无力可为的事情。当然，这不仅仅是这一个中层管理者的问题，所有的leader都需要。除了高层协调，与所有的leader一样，他也需要考虑EPG内部的协调，每个人独当一面，而且还要互相配合，如果协调共进？这需要授权与监控的平衡，既能挖掘个人的创造力和积极性，又能够控制彼此之间不会妨碍或牵制。
EPG组长的领导力，还包括对于处于困难中的成员加以指导。并不像有的书中所讲，组长就像军队中的长官一样下达命令，要求士兵没有任何借口地完成目标，却不提供任何更多的信息和指导。EPG的工作如果想做好，有很大的挑战性，需要饱满的改进热情，需要丰富的创造力，也需要严格的自律，只有这样他才能突破现实的框架，为组织指出正确的道路，并将之规范成流程使用。不是所有的成员都很有经验、驾轻就熟、游刃有余的，所以，组长在适当时，给予提示和协助是非常必要的。当然这不可能发展成为事无巨细、大包大揽，如果这样，EPG组长无力关注全局问题，实在得不偿失。
解决了以上问题，EPG是不是可以全速开拔了？有一种普遍现象，值得关注，即在不少组织中出现了EPG工作动力不足。
从EPG专职成员的角度，除去员工个人的敬业度问题之外，相信明确目标之后的执行，将会比较高效。这些个体的绩效度量可以用按时完成任务率，和任务质量来度量。其它的动力来自于相关接口部门，比较多的是缺少高层的支持，和其它部门的支持。通常的表现是，似乎研发过程改进只是EPG专职成员的工作，对于其它相关人员，不是“我要做”，而是“要我做”的事情。关于研发过程改进是不是要做的问题，我们不需要来讨论，只要流程能够“复制成功，预防失效”，所有的人都有责任为了组织的未来，协助打造企业强健的体魄——完善高效的流程体系。然而流程的价值体现需要长期的过程，而业务每一天的进展都关系到近期的公司效益，所以这个长期利益与短期利益孰轻孰重，就需要协调。这必然只能由高层领导来确定，其内容包括在组织的每一个发展阶段，EPG需要重点改善哪些业务领域、哪些绩效
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