指标。这是组织的需要，一旦明确，就应该成为一段时期内的组织改进方向，无论是EPG的专职成员，兼职成员，还是EPG之外的组织成员。
关键路径上的任务完成率来衡量。大家都讲领导的影响力是非凡的，可以用这样一种方式来提高执行力：例如与直接负责EPG工作的高层领导商定，每个月由高层领导追踪过程改进的当月任务中，最重要的3个任务。如果高层领导精力有限，那么就追踪2个好了。但是要持之以恒，切忌虎头蛇尾，或半途而废。因为“行为矫正理论”中讲到“消退”这个词，就是指对出现的某种行为不予强化，久而久之，这种行为就会由于被判定无价值而消退。领导的一言一行影响到他的直接下属，这些下属又影响着他们的下属，这种意识一旦层层扩散传播，组织不仅不能达到既定目标，连以往努力都将付之东流。
综上所述，EPG组长需要关注以下几件事情：
1．与高层领导和EPG共商远景规划和近期计划，并提供里程碑目标和度量方式，以及激励措施；
2．与EPG成员沟通确定各级目标分解（依据CMMI划分过程域），以及主要工作方法（如QCC、团队、6SIGMA项目等）、度量和激励方式，并落实责任人；
3．在高层领导的明确支持下，与相关部门领导、产品线/项目领导沟通，明确各接口单 位在过程改进中的角色与职责，落实追踪方式和评价方式；
4．日常工作关注协调、指导和追踪。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
