洲、美洲还是亚洲、非洲，在不同的管理的层次上严格按照同样的流程运作。正是因为有ERP软件MFG/PRO的支持，才使得该公司的标准管理流程能在其全球的企业中顺利推行。
体会
实施的过程可谓艰辛备至。按照我们自己的标准实施方法——梯升快捷方式（TSnT Smart?），该项目的实施并不很难。实施过程严格按原计划进行。这里我就不详述实施细节。概括起来，感触最深的主要有三个方面：
1. 沟通与交流的问题
由于实施方与客户方来自不同国家，文化，地域，背景，语言等方面存在着很多差异。就拿语言来说，唯一的交流途径是英语。但韩国人的英语水平实在不敢恭维，而且会讲英语的人很少。
初到当地，我们的一行一动都有翻译陪同，负责英、韩互译。在生活中，尚能解决一二。但在培训或与用户交流时，由于翻译不懂业务，困难就大了，常常无法将我们的想法准确地传递给用户，甚至造成不必要的误会。
我们意识到这个问题后，决定采用“直接沟通”的方式与用户“交谈”。甚至在培训中，也采取“直接沟通”的方式。虽然，用户方对语言不甚理解，但通过各种图表和系统演示、操作等直观手段的反复交流、验证，取得了满意的效果。解决了沟通问题，为我们系统的成功实施、切换打下了良好的基础。
2. 二次开发的问题：
由于用户方已经使用了自行开发的系统，在实施的过程中，难免产生各种新系统与旧系统功能上不匹配的情况，用户方也对此提出了很多二次开发的要求，使得项目初期在争执中进行，严重影响到项目的进度。
根据我们的实施经验，如果不能正确解决二次开发问题，本项目将会走向一条导致失败的危险的道路！因此，我方坚守了一条很重要的原则：所有影响到流程标准化的开发要求，坚决不予支持。我们这一原则得到了亚太总部的支持。总部的观点非常明确： 决不能按照“量体裁衣”的方式实施ERP项目，必须痛下决心按照“削足适履”的方式进行。“企业流程重组”就是按照软件设定的流程执行，达到软件的要求，也就是达到了集团公司标准流程的要求。
我想，有效纠正客户的错误观点和方法，是顾问公司的价值所在。客户能不能充分利用咨询顾问的价值，是关系到系统实施质量以至于项目成败的关键。这点也正是为什么外资企业的ERP的实施成功率远远大于传统国内企业的一个重要原因。随心所欲地改系统和无限制的“二次开发”，导致很多“国内企业最终得到的ERP系统已不是真正所需要的东西”。
3. 现有系统的“并行”问题：
由于即将启用新的系统，如何处理现有系统成为一个重大问题。客户方坚决要求在使用新系统前“并行”旧系统，达到平稳过渡的目的。我们不同意“并行”的方式，因为两套系统在设计思想上大相径庭，MFG/PRO根本无法与现有系统同时使用。如果“并行”，容易导致业务流程上的混乱，甚至根本无法贯彻执行业务指令，造成越“并行”越混乱，永远无法实现系统切换的结局。
根据我们的经验，决定采用“一刀切”的方式。MFG/PRO系统切换日期就是旧系统停止日期。切换初期，可能会形成一些混乱。但是，我们有周密的系统切换计划和应急措施，通过精心地安排，过渡期的阵痛会降低到一个可以忍受的最小程度。我们认为“任何一个新事物的产生，都存在不安定的因素”，只要企业能够挺过这个时期，努力迎合新流程的要求，这段适应时期将非常短，企业能很快走上正轨。从另一个角度说，也降低了实施的风险。
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