成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见
万科现阶段大力提倡与推广第二种成本管理方式，尽可能地将成本管理前置，以期在价值链的前端发挥更大能量。万科越来越重视可研阶段的管理，不仅在成本上，在整个决策过程都要求十分严格，这跟万科自身精细化的要求有关，也跟万科的国际化合作模式有关。
2、目标成本
万科的目标成本管理与众不同的是：万科要求在规划设计完成后，就将目标成本完成定稿并实施，真正体现了目标成本的前置指导性，目标成本的修改也有严格的规定。整套体系体现的是对决策严谨性要求。
3、责任成本
责任成本体系目前在万科各一线公司已落实。作为目标成本的保障体系，责任成本是必不可少的一环。有了责任成本的制度保障，万科的目标成本变动率在2006年实现了“由量变到质变”----集团平均目标成本变动率仅1.1%。
4、无效成本
万科于2004年推出了无效成本管理方法。无效成本管理方法侧重于反馈无效成本金额与分析发生原因并避免重复犯错。无效成本的管理内容包括：
· 指导确定准确合理的目标成本
· 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况
· 激发领导层、全员的成本意识
· 清楚了解成本构成，做到“心里有数”
· 推动各部门提高专业能力、加强计划管理
四、信息化工具
在万科成本管理中不得不提的重要工具是信息化软件。金蝶K3成本管理软件从2002年开发完成至今对万科的规模发展与多城市扩张模式提供了巨大的支持和有力的保障，因此，金蝶K3软件也因其成功实践被许多业内同行所使用。
2006-07年，万科与金蝶再次联手打造新一代信息化管理工具EAS，将是对K3软件的革命性换代产品。EAS的先进性体现在：
1、 与审批系统挂接，彻底改变了数据录入这一事务性工作，在工作流程中自动实现数据的导入，节约了大量的事务性工作时间；
2、 EAS中数据库模块的建立，将使公司数据库高效运作；
3、 资金计划模块，实现了成本人员对公司资金计划这一重要工作的管理；
4、 报表模块，实现了对数据统计分析的能力；
5、 测算模块，利用EAS强大的数据功能高效完成项目成本测算工作；
6、 评标模块，解决招标评标问题。
2007年底，EAS系统功能将开发完成。万科希望通过对信息化工具的大幅改良，在信息化方面持续保持领先，并由此对成本管理工作提供更有效支持。
五、知识管理
万科在成本管理领域另一值得称道的是其对知识管理的重视与取得的成果。
短短几年来，万科从案例总结到造价研究再到2006年建成的《成本前置知识体系》、《成本缺陷手册》、《成本培训课件》等体系化的知识平台，已经迅速完成了对成本知识的原始积累。这些知识管理成果分别在产品经济性管理、重复错误预防、人员培养等方面发挥着有效的作用。
如果用“个人英雄”、“群众运动”这样的词来描述企业人员能力状况的话，万科的成本管理系统已经从“个人英雄”阶段逐步走入“群众运动”阶段。正是有这样的知识体系的存在，万科才有机会有能力保障其众多的分公司专业能力水平基本保持在一个相对一致的、逐渐提高的状态上。正所谓“知识平台搭得多高，整体的专业能力水平就有多高！”。
六、业务外包
相对部分同行自己完成大量预结算等工作，万科走的是“专业外包”的道路。现阶段，万科集团各一线公司均加速、加大力度使用社会资源----工程造价咨询公司：
1.预结算工作；
2.招标工作；
3.项目现场产品管理；
4.经济性分析……
“借助外包完成非核心业务，自身完成核心价值业务”是万科成本系统对其工作内容的取舍。当然，专业外包是建立在“质量、合适、效率、价值、事务性工作”等深刻内涵的关键词上的。
新的时代，面临新的环境和新的挑战。万科成本系统将“数据中心、综合能力、管理方法、价值创造”作为其工作方向和指针，并努力在风云变幻的市场上不断提高其专业能力，以期为万科企业、为整个行业做出更大的贡献。