也是身为行业领跑者的一种自觉。万科去年的开工面积是500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，今年的计划开工面积637万平方米，竣工面积575万平方米，开发规模增长迅速，同时进行的项目数量也越来越多，如果不采用更为先进的生产方式，质量控制的难度就会越来越高。而在产业化的技术得到应用后，尽管会带来一定的成本压力，但企业的周转也相应提升，后者正是万科一直强调的指标。
因此，在万科看来，住宅产业化并不是某个遥不可及的目标，而是迫在眉睫需要解决的问题；而另一方面，作为国内最大的开发企业，万科也认为自己理应承担起推动这一先进技术的责任。
客户为导向的服务体系
2007年年初，经过数年的酝酿后，万科客户体验中心第一次展现在人们面前。这是万科集中展示从客户需求出发创新研究成果的一扇窗口，同时也是万科以多维度的人居体验和参观者相互沟通的一次尝试。走进体验中心的人们，如果没有工作人员的细致讲解，很难体会到眼前不同板块所代表的含义，也很难觉察到那些看似平常的设计中所蕴含的匠心。然而，随着参观者对各种产品空间理解的加深，人们才慢慢感受到，万科所宣称的“以人为本”的理念，并不只是一个抽象的口号。在这里，万科向人们讲述了他们是如何结合不同人群的生活场景描述，展示特定人群的住宅概念，营造细分人群的生活场景。玄关空间的妙用，健康睡眠环境的营造，方便老人活动的通道、扶手，干湿分区等一系列的设计，通过重视人、理解人、以人为尺度，衡量每一过程和细节中的执行标准，从而持续提供超越客户预期的产品和服务。
有几个数字可以说明这一点。根据第三方盖洛普公司持续进行的万科年度客户满意度调查，2006年万科客户满意度和忠诚度较上年又有所提升。年内平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7%。
现在，万科开发的项目已经超过了100个。当越来越多的项目投向市场时，如何整合现有的品牌资源，在目标客户和产品间形成一个稳定的品牌形象，避免单个项目品牌投入所造成的巨大浪费，也成为摆在万科面前的挑战。
“如果说过去两年我们希望让市场知道万科是谁，那么最近几年我们做的是让客户了解万科和别人有什么不同，更清晰地了解万科的品牌价值和品牌内涵。我们希望08年以后通过品牌的价值形成杠杆，支持我们更大、更强、更快地进行市场扩张，不断巩固和完善我们在中国住宅市场的领导位置。”对此，万科的管理层显然已经做好了充分的准备。
资本市场成为万科加速器
无疑，国内的金融环境和美国相比，还存在较大差距。截至目前，我国房地产直接融资渠道尚未开辟，企业信用还不能以最有效的方式转化为融资能力上的竞争优势。经营环境的差异使得美国同行的成长模式难以直接复制，但优秀的企业总能凭借自己的能力脱颖而出，即使在相对并不完善的市场也能获得资本的青睐。
经过长时间的积累，万科在资本市场的信用，不仅在行业内，而且在跨行业的对比中，都已经具备了不小的优势。这种优势日益明显地体现在一系列融资活动中。从2000年到2005年，万科经历了一次配股、两次发行可转换债券，总计从资本市场募集41.15亿元的资金；2006年底，万科非公开发行顺利实施，一次性募集资金达42亿元；2007年，万科计划实施公开增发，预计的融资金额在120亿元左右，超过此前几年募集资金的总额。
除了通过资本市场进行融资外，公司和GIC、中信万科房地产基金、中粮集团、HI等知名机构也展开了形式多样的合作。广泛的融资渠道让万科在进行市场扩张时没有后顾之忧。2005年3月，万科斥资18.6亿元受让上海南都、苏州南都和浙