问题占62％。1997年十几个型号在靶场发现的质量问题中，因管理原因引起的问题仍然占到总数的44％。
1995年航天总公司曾派出工作组分赴航天56个单位进行调研，对于航天严峻形势的主要的调研结论是：
技术关键久攻不破；工作不认真，松懈麻痹；各级责任制不落实；重科技成果，轻产品质量，规章制度形同虚设；材料、器件问题层出不穷；管理薄弱。
尽管目前型号试验连续成功，但问题并未根本解决。对于新的型号，由于技术基础薄弱仍然存在失利的风险；质量从源头抓起，实现全过程的质量控制，仍然是管理者的期望。
国防建设、国民经济建设和科技进步对航天技术的需求越来越迫切，解决质量问题，保证试验成功率，并不是新形势下国家对我们的惟一要求。性能优良，质量稳定，缩短研制周期，降低研制成本才是我们全部的任务目标。
国外国防工业的项目管理
近几年来，国外、国内出现了项目管理热潮。这是世界新经济形势发展的产物。随着信息经济时代的到来，一些国家的管理人员发现许多在制造业经济环境里建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。在制造业经济环境里，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，产品的独特性取代了重复性过程。在寻求新的管理方法时，人们发现，二战以后，国防工业特别是航天工业所采用的项目管理方法，正是适合新环境的方法。
对于航天工业，每一个新开发的项目都是“独特”的，有确定的生存周期，有确定的性能指标、资源与进度要求。协调好这些要求的关系，是项目管理追求的目标，处理各种不可预测的因素，保证项目目标的实现是项目经理们特有的能力。为了帮助空间管理体系能够根据项目特点、经济有效地开展工作， 1996年欧洲空间标准化合作组织公布了《空间项目管理标准》，明确了空间项目管理的基本要求和原则。
项目管理的目标是性能指标、进度、成本三要素的优化，即按进度要求，在预算范围内研制出满足性能指标的产品。按照这些目标，项目管理应当在型号研制的全过程中保持满足性能指标要求、保持资源的合理使用，保持计划的平稳进展，关注和分析风险，控制风险，在全过程中实现质量控制。
按照项目管理的模式，任命一位项目经理是必要的。项目经理对实现项目管理的目标负全责。项目经理应当具有对项目整体综合控制的能力，具有人员管理、进度管理、成本管理，合同管理、质量管理、风险管理等沟通管理的能力。
以多项目任务为主的高科技机构往往会采取矩阵结构的组织形式。在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，他们为项目提供必要的资源。在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他们利用各种资源保证项目目标的实现。
项目管理的环境是复杂的，项目经理要面对形形色色的角色，包括上级领导、客户、分包商、供应商和政府部门。来自任何一个角色的问题都会导致项目执行的困难。明确各方的权利和责任是一个困难而又必须面对的问题。严格制定和执行的合同是项目管理的良好基础。
项目管理要利用工作分解结构、研制程序、计划进度和经费预算等工具制定时间进度、经费开支、人力及物力资源计划、实施过程跟踪和节点控制。
把项目管理融入中国航天
像航天这样的大型、复杂项目，国内外航天部门都采取系统工程方法。中国航天的系统工程管理遵循法规化的研制程序，有严格的计划管理和节点控制。所以在研究项目管理方法时，一方面会觉得很多东西与中国航天的管理实践是一致的，另一方面也会觉得有很多东西值得我们在新形势下学习和借鉴。
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