—两条指挥线与项目经理。航天型号研制过程中的两条指挥线，在中国航天的发展中发挥过重要的作用。型号总设计师是型号研制任务的技术总负责人，是设计技术方面的组织者、指挥者，重大技术问题的决策者。行政总指挥是型号研制任务的行政总负责人，是行政和后勤保障方面的组织者、指挥者。
中国航天在创业阶段，依靠自力更生，迅速突破航天技术，填补科技空白是航天人的历史责任。以突破航天技术作为首要目标，必定要最大程度地发挥总设计师的作用。同时，在国家“一穷二白”的条件下，由行政指挥系统集中协调一切可以利用的资源，保障总师系统提出的技术性能指标的有效实现，是实现技术突破的保证。两条指挥线是具有中国特色的组织管理方式，在一定历史阶段是惟一正确的选择。
随着客观条件的变化，以最短的时间，以最少的人力、物力和投资完成型号研制任务，已经越来越明确地成为新形势下的管理目标。因此，需要一个决策人，在研制的全过程中保持技术、进度、经费三要素的平衡，不断做出优化的决策选择，这个人就是项目经理。
——独立的型号队伍与矩阵管理。按照习惯的做法，每个型号在启动时都会成立一支独立的型号队伍。两总系统对型号队伍可以跨建制地进行指挥。这种型号组织模式有利于保证型号所必需的人力资源，有利于统一团队的目标，有利于指挥链的畅通，有利于激励作用的发挥。
但是，在多个项目并举，而且每个型号任务都很忙时，就会发生资源，特别是人力资源利用的冲突。当合理利用资源成为管理的重要目标之一时，独立型号队伍模式就更显得不合时宜。
独立型号队伍的另一个问题是对专业队伍的割裂。专业研究室的每个人参与一个型号，难以形成专业的综合优势，也会削弱专业的发展与创新能力。
对于矩阵结构的组织形式，各个项目经理可以综合利用各专业和职能部门的资源。而各个专业部门则以其综合优势为型号服务，为了投入力量发展专业，保持在本专业领域的竞争力，“三化”会成为他们最积极的选择。
矩阵管理是复杂的管理模式。不过正如当年MBB公司库茨先生所说的，对于像MBB这样开发多种产品的高科技公司，矩阵管理是惟一可选择的组织方式。
管理改革的动力来自何方
有的人感到了在航天推行项目管理或其他模式的管理创新所遇到的阻力和困难，感到管理改革需要更大的推动力。
其实管理改革的动力来自对目标的追求。国外公司以利润为主要目标。利润是股东分红、设施更新、人才吸引、技术开发的先决条件，是保持和提高公司竞争能力，开拓市场份额的基础。当管理方法不适应的时候，他们就会毫不犹豫地打破旧规矩，建立新秩序。信息经济在发展，全球性的竞争日益激烈，新的商业环境迫使西方国家的公司不得不重视用户变化的需求，积极降低成本，缩短新产品的开发周期。为了提高竞争能力，扩大在世界市场上的份额，他们对经营模式进行称之为“再造工程”的彻底改造，包括压缩公司规模、组织结构扁平化、给员工授权、以及利用外部资源等。当他们发现项目管理是适应新商业环境的管理方法时，就会毫不犹豫地把它用于管理实践。
对于中国航天的一些研究单位，今天可能还感觉不到竞争环境的压力，也难以以利润作为管理的第一目标。而“不惜代价”是特殊时期的特殊情况，将来不会是航天管理的重要手段。无论从国民经济建设和国防建设的需求上，还是航天科技工业体系的发展上，“确保完成任务”都应当解释为“好、快、省地完成任务”。好、快、省就是满足性能指标，保证产品质量；提高工作效率，缩短研制周期；合理利用资源，降低研制成本。人们如果都以这样的目标为自己不可轻视的职责，就会积极克服阻力，探索适应新要求的先进管理模式，推进项目管理或者任何其他模式的管理改革。
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