两个：一是改造所需材料必须在停车前到场；二是对于改造工作，能在停车前创造条件提前干的必须在停车前干完（经测算，停车前施工进度达到60%左右），以最大限度地降低停车期间的进度风险。在进度控制方面，对项目详细计划和作业计划的控制就显得由为重要。伊朗项目的详细计划编制原则、方法同其它项目一样，即把工作包按单元/主项进行分解，联接这些活动间的逻辑关系，列出项目采购、施工的关键控制点，计算出活动的起止日期。整个计划从停车前和停车期间两个角度进行考虑，特别是停车改造期间，有些活动细划到了WBS的最底一级，计划执行中，对关键路径上的设计、采购、施工活动进行重点跟踪，考虑到装置停车的两个基本条件，在狠抓施工的同时，对设备、材料的到货更是给予重点跟踪。进度控制工程师在跟踪项目详细计划的同时，结合项目的进度检测系统，生成进度曲线，在此基础上，分析进度偏差，形成报告，上报项目经理，同时上报业主。
四级计划：周、日工作计划
工作计划即设计、采购、施工及联动试车阶段的作业级计划，是计划控制体系中的最低一级，即项目组织机构中每个成员具体的工作计划。
由于项目分区的详细计划把项目工作范围内的专业工作包按单元/主项确定了时间进度的安排，所以作业计划是对专业工作包进行进一步细化，即描述专业工作包的每个分项的时间安排，甚至对每个的工序，以及完成任务所需要的人力、机具和材料都要具体地安排。由于作业计划所包含的内容众多，活动数据应按主项-专业-工作包-工序的顺序进行组织，即要严格按照WBS编码体系的分解汇总顺序进行。
工程设计的作业计划应由设计经理下属专业负责人负责编制，项目计划工程师协助，为了使设计活动的管理更清晰且工作效率更高，还应编制设计条件控制索引和设计文件状态报告并配合工时卡进行执行效绩的测量。
采购作业计划应由采购经理下属采购管理组负责编制，项目计划工程师予以协助。采购进度的管理和控制应编制设备材料状态报告、采购订单管理台帐，很好地应用LUNAR软件进行执行效绩的测量。
施工作业计划应由施工经理下属的现场计划工程师负责编制，项目计划工程师协助。施工作业计划的管理和控制需要编制设计出图计划、材料计划、人力动迁计划、机具使用计划及分部分项工程的施工状态报告来予以保证，施工执行效绩的测量通过进度检测系统来实现。
对于伊朗项目来说，除实行周作业计划外，由于上面提到的项目的特殊性，为保证在很短的时间内完成繁重的改造工作任务，停车改造期间还实行了日报制度，再次加大了进度控制力度，每天统计当天的计划完成情况及人力状况，同时安排下一天的工作任务，分析进度完成情况，形成报告，上报现场经理及现场有关人员。
项目90天开工计划
在项目详细计划不具备条件编制之前，项目控制部编制了合同生效后的90天开工计划，主要描述承包商在项目初期90天内的主要活动，项目90天开工计划随着项目详细计划的形成而自动取消。
3.3 项目进度检测与控制
项目初期，项目控制部结合项目特点和合同要求编制了项目的进度控制程序，规定了进度控制的目的、职责、组织、计划体系以及具体的控制程序。
项目生效后一个月内，项目控制部完成了设计的带权重的详细分解表（设计文件控制目录），基础设计结束后两周内，采购、施工的带权重的详细分解表也相继完成，按照合同要求，递交业主批准，这些分解作为以后评估进度的基础，WBS最低层次的完成百分比按权重汇总出上一级的进度百分比，最终产生项目的完成百分比。与此同时，评估每个设计、采购、施工活动的进度里程碑也被编制完成并递交给了业主批准。