个部门变成6个部门，放宽每个职能型工程部门的专业化程度。
2、减少项目：减少每个职能部门经理负责的项目数，从15个项目减少到5个，职能经理有更多的时间和主任工程师协调，以及关注部门知识积累、资源分配和技术共享。
3、降低冲突：主任工程师和职能经理向同一上级（中心负责人）汇报，减少了冲突和矛盾，同时中心内独立的规划部也协助中心负责人协调不同的项目。
4、共享模块：通过成立第四中心，将不考虑具体项目，按模块开发的零部件和分总成开发业务独立；简化了其他三个中心工作，避免了以前产品开发部门既负责整车项目的开发，又负责大量零部件开发的局面。
中心负责人权限是负责管理中心内所有产品开发的过程和人员。主要承担两个任务，首先，要帮助主任工程师做好不同职能部门的整合工作，其次，要做好中心内不同项目间的协调工作。
规划部职责集中管理本中心少量密切相关的产品；多项目之间的技术共享和资源分配；降低成本。人数上每个开发中心都有一个规划部，员工170-200名，占中心总人数10%强。下设三个部门：行政部、成本计划部和产品审计部，行政部负责人事管理、资源分配和长期产品组合计划；在产品建议提出后，行政部负责深入的概念性调研，随后这些建议才能立项，由指定的主任工程师负责实施；负责成本管理的员工和主任工程师紧密合作，但更加独立，向规划部经理和中心负责人直接汇报；产品审计部负责开发流程和计划的管理。
主任工程师在丰田公司采用层级式主任工程师组织结构
主任工程师甲同时负责产品A和产品B，侧重管理产品A，主任工程师乙管理产品B，并向负责产品A的主任工程师甲汇报。层级式主任工程师组织可以在确保产品特色与众不同的同时，恰当地处理产品族项目开发的整合。
产品开发团队丰田公司新产品开发建立了主任工程师负责的跨部门的项目团队
项目团队成员还包括技术中心外部门：营销、生产、财务、采购和服务部门的人员。
三、丰田研发项目管理组织模式的特征要素
1、强矩阵的项目管理模式，经过丰田公司40年的实践，证明是适合提高汽车产品开发管理的能力的组织模式。
2、通过将整个技术中心拆分为四个分中心，减少中心的规模，提高组织的协调能力和工作效率。
3、加强成本管理，在规划部内设成本管理部。
4、主任工程师享有较高的地位，主任工程师和职能部门经理同向中心主任汇报，有利于双方
5、通过每个职能部门经理管理项目的减少和第四中心的设计，加强共用基础模块和共享零部件的比重。
三菱汽车公司研发组织模式研究
一、三菱汽车公司研发组织的变迁和发展
三菱汽车公司是日本三菱集团成员之一。1970年在三菱重工业公司和美国克莱斯勒公司共同出资下，成立了三菱汽车工业股份有限公司。目前公司汽车年产量在100万辆以上，世界汽车排名前二十名之列。三菱汽车公司研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：
第一阶段：职能式组织结构（弱矩阵项目团队），以职能专业部门为中心，每个职能部门负责汽车的一个专业，同时任命项目经理协调同一产品在各部门的开发，项目经理的权力小于职能部门经理，项目经理未有组织保障。沟通协调困难，开发进度缓慢。
第二阶段：跨职能式组织结构（强矩阵项目团队），为项目经理设有专门的部门，项目经理和职能部门经理具有平等的地位和权力。加快了开发速度，但随着产品类型的增加，沟通协调成本越来越高。
第三阶段：准中心组织结构（在每个开发中心中仍是强矩阵项目团队），为了降低沟通协商
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