33.4%，成为控股公司。在1996年9月，马自达公司重返矩阵式研发组织结构。几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有了很大的提升。
二、马自达公司的研发组织模式变革失败原因分析
1995年7月，马自达精简了开发中心的数量，合并为2个，一个中心负责轿车和运动型车，另一个中心负责休闲型车（改为按照技术平台进行），1996年9月，马自达开始实行标准的强矩阵式组织，意味着原来的按照产品价格分设技术中心方案的失败。
马自达公司研发组织模式变革失败的主要原因除了上述提到的按照产品价位而非技术平台划分中心的原因外，还有以下三个原因。
1、马自达产品线的数量少，难以把技术上相关的产品加以区分，归入三个独立的小组，零部件设计之间存在大量重复的现象。
2、在技术密切相关，人力资源稀缺的情况下，把有效的设计资源拆分成三个小组毫无经济价值。
3、当项目开发需要更多资源时，只能从其他中心借调工程师，公司管理层对此无可奈何，频频借调的现象显然有违成立中心组织的初衷。
总体上来看，马自达公司由于产品线少，产量低，受人力和财务资源的限制。
三、马自达公司研发项目管理组织模式的特征要素
1、强矩阵研发组织模式仍然十分有效。
2、采用多中心组织结构要求公司具有相当规模的产品线。
3、矩阵项目组织结构和多中心组织结构有各自的优劣势，一般来说，多中心组织结构适合产品线较多、人力资源丰富的公司，矩阵项目组织结构适合产品线不多，技术与管理人力资源薄弱的公司。
（前期已介绍丰田公司和三菱公司研发组织模式，马自达公司一些共同点可以参照丰田公司和三菱公司，笔者不再赘述）
如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。
华为公司研发组织模式研究
一、华为公司研发组织的变迁和发展
1988年华为公司创立于中国深圳，从成立到现在，不到20年的时间里，华为公司高速稳健发展，截至2006年公司销售收入达656亿元人民币。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，65000多名员工中的48%从事研发工作。华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：
第一阶段：职能式研发组织模式，1988－1995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计划；成本、质量、沟通等管理基本没有；无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差；没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
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