计经常升级，试验跟不上，到处救火，30%的收入用于救火。
第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式，1995－2000年。华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、CBB和基本开发过程，流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。
第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式，2000年至今。职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示：
二、华为公司的研发组织模式重点介绍
华为公司研发组织中有许多项目团队，在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。产品管理团队，负责产品开发决策；产品规划团队：负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；产品开发团队：负责产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理。
华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点：
1、包含许多跨功能的部门；
2、明确的使命、角色和职责；
3、聚焦于项目目标和团队管理；
4、管理体系中明确的定位；
5、灵活、有效的沟通；
6、与其他团队有明确的交互关系
三、华为公司研发项目管理组织模式的特征要素
1、为适应市场竞争的变化，不断优化完善产品研发项目管理组织体系，达到不断提升研发竞争力的效果。
2、通过加强产品规划团队的建设，保证产品开发的市场导向。
3、通过跨部门决策团队和产品开发团队的建立，加强了公司内研发资源的协同和合作。
4、建立完善的有效沟通机制，提高跨部门团队开发效率。
（待续。前期已介绍丰田公司、三菱公司和马自达公司研发组织模式，华为一些共同点可以参照这三家公司，笔者不再赘述。接下来将陆续介绍北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织模式研究，以及一个具体研发组织模式设计咨询案例。）
作者：清华大学MBA 北大纵横管理咨询公司 张义龙
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