分包单位在学习发包单位先进企业文化的同时，自身素质得以提升。
2 国内外工程分包现状
2.1 国内工程分包现状
总体上说，在水利水电建设项目中，伴随着项目管理水平的不断提高，对工程分包的管理也取得了长足的进步。但是，与国外先进的管理比较，尚有一定差距。主要表现在以下几个方面:
（1）经营思想落后，资源利用率低。一方面由于“肥水不流外人田”的传统观念尚未破除，部分承包商宁可自己“少、慢、差、费”地组织施工，也不愿把自身不具优势的专业工程分包出去，缺乏利用外部资源为企业增效的经营思想;另一方面，一些大型企业不肯俯首在允许范围内做分包工程，致使他们拥有的专利技术、专业特长或高新设备束之高阁，形成社会资源的巨大浪费。国外企业则不然，如法国的芬奇（Vinci）集团，就不惜屈尊为广东大亚湾核电站、上海金茂大厦、四川二滩水电站、河南小浪底水电站和香港SAR项目做专业分包。面对其多元化的经营理念和灵活多变的经营方式所给予的启迪，我们岂能墨守成规而坐失商机!
（2）二级市场尚未形成，分包主体培育不足。①由于重视程度和宣传力度不够，致使作为二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡;②水利水电建设市场大多重视对总承包商的选择，对工程分包则重视不够，因为缺乏有效的监管而造成许多漏洞;③由于分包主体的社会地位低下，导致某些总承包商凭借其“上游”有利地位，对分包商任意宰割;④分包主体良莠不齐、素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。
（3）工程总承包未成主流，规范的分包难成“气候”。①长期以来，工程总承包这一国际通行做法在国内尚处于试点阶段，还没有很好地发展起来，导致依附于工程总承包而兴起的工程分包，呈现“大河没水小河干”的状态;②少数企业采用违法分包、变相转包和挂靠的手段追求短期效益，严重干扰了专业分包的正常发展。
2.2 发达的分包体系在国外建筑行业早已形成
国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。在美国，总承包商主要是一些大的上市公司或私营公司，它们主要起着项目管理的责任，而具体工作大部分（80%）由分工明确的分包商来做。
2.3 完善的分包体系是国内市场发展的客观需求
建筑市场的竞争日趋激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术能力和管理服务水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力。
以顾客为中心的市场需求，促使专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多地体现在附加值上，专业化的生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
国家政策促使专业化的分包体系逐步完善。建设部对于建筑业企业资质的划分，已经说明了高层次的施工企业将向专业管理型建筑综合总承包企业发展，低层次的施工企业将向专业化的分包企业发展的趋势;新颁布的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3 工程分包管理模式研究
就总承包商内部而言，工程分包时，按发包方层次的不同， 传统的发包模式有两种，即:集权的公司发包模式和授权的项目发
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