来好处：
(1)人员的活动和小组的目标协调一致；
(2)各项活动之间能互相协调，避免冲突；
(3)根据每个小组成员对过程成果的贡献客观评价个人的工作；
(4)小组的成功及成绩可以得到延续和重复，小组工作对于个人的依赖性降低到最低限度，小组的新成员按共同过程进行培训，小组活动体现出一贯性。
在汽车研发这样一个复杂的系统工程中，短期内可能不能够形成有形成果。所以无论是项目管理者还是企业领导者都应该具备过程管理的思维，这样才能实现项目的可持续发展，保证项目成员的持续高度热情。
3.2 成熟度分析
由于汽车研发项目时间跨度长，而且包含众多相互关联的子任务，必须加强过程管理，保证项目进展及时得到修正，保证项目按质按量完成。上海大众汽车有限公司在新产品的研发过程中，在主要的里程碑节点，首辆虚拟样车(V1PT)等，都增加了成熟度分析测评。
大众集团根据汽车研发的特点以及长期的项目管理经验，设定了10个成熟度测评大项：产品状态、功能实现、可生产性、质量体系、采购状态、销售市场的规划、财务/成本、重量、认可状态和文档、项目进度。
此外在每个测评大项之下还设置了2～8个2级测评点，每个2级测评点下，还设置了1～6个3级考核点。针对每个3级考核点，详细描述考核要求，同时要求所有考核指标必须量化。此外从过程管理的角度出发，每个3级考核点都定义相应的任务执行者和结果的接收方，从而提高考核的客观性，也增加了部门之间的合作、信任。在综合考虑所属3级测评点的基础上，需要对每个2级测评点进行红绿灯状态的测评；之后根据经验定义2级测评点的权重系数，综合定义成熟度1级测评大项的红绿灯状态。根据项目所处的里程碑节点不同，3级考核点的内容会相应发生变化，但1级和2级测评项保持不变。
项目成熟度测评作为一种有效的项目管理手段，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。借助项目成熟度模型，企业可找出研发中的缺陷并识别项目的薄弱环节，通过解决对项目状态改进至关重要的几个问题，形成对研发能力的改进策略，从而稳步改善企业的研发能力和项目管理水平。
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