时，按发包方层次的不同， 传统的发包模式有两种，即:集权的公司发包模式和授权的项目发包模式。
3.1 集权的公司发包模式
这是中小型施工企业承揽施工项目较少的情况下经常使用的一种发包方式。总承包商与分包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司负责发包的职能部门选择合适的分包商，签订分包合同，分包工程的管理工作交由总承包商设在现场的工程项目部负责。这种方式的优势是:公司掌握着较为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范化和程序化，又有能与分包商建立长久合作关系的优势;公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是:项目部在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”的局面，因而缺乏积极性，遇有问题时，沟通协调难度大;公司统的过死，管的过细，在工程项目较多、施工现场地域分散的情况下，公司职能部门的工作难以深入，容易陷入被动，影响项目管理。
3.2 授权的项目发包模式
这种模式通常被处于分散条件下承揽工程的大型施工企业所采用。在公司充分授权的情况下，由项目部根据项目管理的具体需要，自行选择分包商，与分包商签订分包合同，工程管理交由分包商直接管理。这种方式的优势是:发包便捷，效率高，项目管理较为有力;在处理一些突发事件上，能够取得意想不到的效率和成绩，如遇汛期防洪抢险业主追加施工项目、某些工作面赶工需要使用劳务、开挖运输设备不匹配需要临时增加装运设备等等。缺点是:由于项目自身的局限性，难以找到最低分包价格，宏观上对成本控制不利;项目部自主权力过大，缺乏有力监督时，容易诱发少数人以权谋私，出现违法违规分包问题;管理上一旦发生恶性事件，互相推诿扯皮，容易造成局面失控。
不难看出，上述两种模式都有其局限性。统得过死，会造成工作被动;放得过开，又容易出现失控。笔者认为，较好的发包模式应该是“受控的项目发包模式”。
3.3 受控的项目发包模式
这种模式主张施工企业应专注于市场开发、管理研究、项目监控、业绩考核，在充分授权的同时，完善监督管理机制;项目部应规范管理、全面履约、创造效益、创新品牌，为赢得市场而树立良好的企业形象。
选择分包商的原则是:“项目部拥有优选权，公司保留否决权”。具体要求如下:
（1）需要进行工程分包时，项目部必须首先从公司的“合格分包商名录”中选择分包商;如果在名录中确实找不到合适的，需要面向社会公开遴选时，必须由公司出面按规定的程序对拟选对象进行审查、评价，只有通过了公司审核的分包商，项目部才能够选用。未经公司评审的分包商，项目部不得擅自使用。否则，公司纪律检查部门将利用“问责制”，对项目部主要领导和相关业务部门实施责任追究。
（2）专业工程分包合同金额超过50万元、劳务作业分包合同金额超过5万元的分包合同，项目部必须先提供分包合同草案，并附单价估算表、与分包项目对应的中标单价对比分析表等资料，报请公司主管部门审定后，才能按照审定意见与分包商签订工程分包合同。严禁先允许分包商进场施工，后洽商分包合同的工程分包行为发生。
（3）合同额度低于控制线以下的分包工程，由项目部按公司规定的工程分包管理程序，签订分包合同后，报公司备案。
笔者认为，这种方式体现了“抓大放小”的原则。既方便快捷，又不至于失控;既便于宏观管理，又有利于微观搞活;可以充分调动项目部的工作积极性，是目前较为优选的一种工程分包管理模式。
3.4 组织结构
这里以受控的项目发包模式为例，讨论工程分包管理的组织结构，研究施工项目在分包工程管理中有关各方的主要职责及相互之间的工作关系
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