B公司急于结束这个项目的实施，也是催着孙毅赶快上线，怕的是项目久了，人也乏了。但就“协调”这两个字，使的孙毅夜不能寐。
项目从3月份开始，直到12月份，各业务部门终于同意项目可以上线了。孙毅也以为可以松口气了，毕竟这个项目花了他8个月的时间，日日夜夜不停地都耗在这个项目上了。而项目成功上线之后，他也可以从甲方的项目经理转到IT部经理了，这个项目也算是孙毅在K公司的一个大考，项目成功，他则算是考试过关。
但事情并没有像孙毅预料的这么顺利。甚至接下来发生的事情有些让孙毅措手不及。
项目预计是12月3日上线的，这样正好是周一。为了以防万一，孙毅组织各业务部门利用周六的休息时间进行了一次全面模拟。模拟花了三个小时，就发现了许多问题：包括新开发的销售模块与财务数据对接有问题;现有的价格体系设定之后，下级代理商却不能及时得到价格传递;对于最主要的尺码组管理，在一些模块可以使用这个尺码组，但到了其它模块却又用不了了;还有像代理商退货管理，并不能准确地按照之前设置的退货比率及退货折率来进行计算。
L总拿着长长的模拟结果反馈报告，表情严肃地坐在会议室，向B公司的项目经理说道：现在的模拟结果到这个程度，想上线是不太可能的了，我们公司不会用一套只进数据不会有产出的系统，而且现在就做的话，还会打乱我们原有的运作，现在元旦的销售高峰期就要到来了，我们也经不起这样的折腾。再说，这次反馈的这些问题，你们要多长时间才能解决?你们把这些问题都解决了再说上线的事情吧。说罢，就推门而出，把孙毅等一干项目组的成员都搁在那了。
孙毅打破沉寂向B公司发问道：这些问题什么时候能够解决?能再做出一个项目计划来吗?B公司的项目经理说道：我们之前对于鞋服行业的特性认识不够充分，这些问题不是局部的问题，而是涉及到整个的软件架构的问题，这些问题要解决，我们也没有时间表。孙毅面对着这个回复，算是彻底地傻眼了，8个月，8个月的辛苦工作，难道就这么被全盘否定了吗?
再接下来的就更是坏消息了，在ERP上线有困难的情况下，L总就让孙毅把仓库管理模块跑起来，其它的就冻结住不再使用，同时项目推迟到春节之后视具体情况再定。由于K公司目前的管理现状，ERP系统上线已经是不能再等了，在B公司给不了项目完整上线的保证，那么K公司只有中断与B公司的合作，重启ERP项目的选型与实施了。这也就意味着，B公司在K公司的项目失败。
项目失败后，是走是留?
经过B公司的这个项目实施失败后，孙毅对于自己的是否还在K公司工作心存犹豫。因为自己也是由B公司介绍到K公司的，自己存在的价值就在于B公司的项目上，如何项目失败，辞职也是理所当然的了，自己作为甲方的项目经理，没有理由不为项目的失败负责的。再说，就算是自己不走，公司也会要他为这个项目负责而要求辞职的。与其到时候从IT到“挨踢”，还不如现在自己自觉的提出辞职比较好，还能保存自己的最后颜面。
但同时从另一个角度来说，孙毅经过8个月的工作，对K公司的各个部门运作已经是非常熟悉了，可以说，孙毅是对公司的运营流程整理的最多的人了，而且也是最了解各个部门的业务需求的。在这个项目过程中，也做了大量的培训与ERP理念导入工作，也从上到下的与各个业务环节的同事熟悉了。现在要进行各方面的资源协调也非刚到公司时可比了。如果再来一次ERP项目实施的话，孙毅自认为是目前公司内最合适的人选。再说，K公司的发展势头不错，孙毅还是想有朝一日能够成为K公司的CIO呢。现在走了，岂不是“壮志未酬身先死”?
也就在孙毅揣揣不安的时候，L总来找他谈话来了，L总的第一句话是：“这次的项目
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
