4、建立成本核算、分析和考核相结合的激励机制。施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析和成本考核的依据。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按工程项目分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
施工项目完成后，将成本的实际指标与预算进行对比和考核。首先要核算实际成本，比如各种材料，要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。这样基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在核算实际成本的基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
5、建立项目责任成本的管理体制。预算成本是项目成本的最高限额，不得突破。建立以项目经理为责任主体的责任成本体制，并层层分解落实到每位工程管理者，签定承诺书，定期检查，及时奖惩。项目部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。
6、加强管理费用的管理。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，经单位最高领导审批方可开支、否则不予报销。通过费用总额控制、专项控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用目的。
7、加强资金管理。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，客观因素很多，有标价低（收入减少）、各种保函、质保金（资金抵押）、完工工程价款结算滞后（通常达一个月以上）、建设单位拖欠工程款等。对资金问题稍加放松，就影响施工，一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。
解决这个问题，应从两方面采取措施，一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计要，通过各种途径、采取各种措施早要、多要，甚至借款。另一方面，应付出去的钱，尽量迟付、少付，如赊欠部分材料款、设备款，拖欠部分分包工程款等，不到万不得已，不向银行借款。 参考文献：
１． 刘红霞．浅谈施工企业成本管理．会计之友, 2006(5)
２． 仰玉珍．施工企业的工程成本管理．市政技术,2006(3)
３． 李盼．建筑施工企业成本管理创新的思考．经济师,2006(6)
４． 陈代华．施工企业成本控制新论．中国总会计师,2006(3)
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