能干的决不对外委托。因取消外委工程节约了19.2万元。同时,加大维护力度,减小设备检修用吊车的非增值作业,节约费用3940元。五是对修理作业要求能修的绝对不换新的,并制订了《修旧利废管理制度》,在车间内部实行了奖励,全年节约费用32295元。
三、适时评价,严格考核,不断向成本管理极限挑战
仅有成本目标的制定与实施,而没有严格的评价与考核,目标成本将形同虚设。只有对目标成本的实施结果适时进行评价与考核,不断总结,持续改进,才能向成本极限逼近。为此,焦化二厂供排水车间坚持按车间制订的《成本分析会议制度》规定,每月十日前召开由核算员组织,各工段长、技术员、车间领导参加的成本分析会。会上由各工段长汇报上月目标成本的完成情况;车间主任组织领导组成员集思广益,对上月各项费用及总费用控制情况进行分析评价,对实际成本低于或高于目标成本,分析原因,准确核算,并据此制定出下月的可控费用计划以及实施计划的措施,从而扩大有利的成本差异,克服不利的成本差异,以保证目标成本的真正实现。在成本管理考核方面,车间坚持以客观事实为依据,用数据说话,依照制度规定,对降低成本的工段、班组进行奖励,对超定额指标的进行罚款,并对考核结果在每月的成本分析会上进行通报。做到了考评的公开、公平、公正和互相监督,有力地维护了考核制度的严肃性。当年因各种原因罚款2292.5元,奖励5717.7元,数额虽然不大,但作用很大。受利益的驱动,员工们由以往“让我节约”的被动行为,转变为“我要节约”的自觉行为,工作中主动地修旧利废,事处处关心本岗位的成本控制情况,精雕细刻,严控成本已成为大家的共识。例如:利用旧钢管搭建了两个自行车棚;利用废旧钢板制做雨水篦子13块,阴井盖10块及路标盖7块:利用库存积压的PVc管材铺设了一条200米长的排污管线等等,减少了物料消耗,为车间安全文明稳定生产奠定了基础,经济效益也体现在其中。车间下降353.13万元;月成本费用控制在19万元以下,同比下降20%左右,实现了年初车间制订的成本目标。
焦化二厂供排水车间在实践中探索出的全方位目标成本管理模式,运用了现代管理手段,突出了以人为本的管理理念,形成了全员成本责任、全过程挖潜增效、全方位成本控制的科学的管理体系。每月有目标、有实施、有评价、有处置,月目标保年目标,大循环套小循环,环环相扣,环环逼近,循序渐进,螺旋上升,不断总结,持续改进。形成了 “事事有人管,人人有事干,干事要负责,样样有考核,奖罚真兑现”。的良好局面,一个以“管必有效,干必增值”为特点的、适应一线车间的全方位目标成本管理体系已初步形成,并发挥着越来越大的作用。
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