成本指标。
（3）合理测定资金流量。工程项目资金管理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生，保证项目所需资金不受影响。
（4）建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人——项目经理部——各作业层、工班、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
4必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。
（1）模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。
（2）强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。
5必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。
首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。
其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实
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