形势，刚开始组织招标时，我们采用的是分系统分项目组织招标，由招标项目的需求方自行组织招标工作，表面看起来是广泛进行招标了，但由于招标组织者的组织水平参差不齐，组织招标的结果出现较大差异。组织好的单位取得了预期的效果，也出现了不少形式招标的问题，没有达到招标的目的。而且由于信息交流滞后，许多通过招标获得的市场价格信息不能在全公司范围内共享，造成信息资源的浪费。针对这种情况，我们成立了公司统一采购招标部门，凡是涉及工程项目的材料采购、劳务作业分包、施工机械租赁和专业工程分包的采购，一律由采购方委托公司招标部门组织招标工作。公司统一编制招标文件，组建评标专家库，采用统一的评标方法，使采购招标工作得到规范，通过集中组织采购招标，确实降低了采购成本。由于集中组织采购招标工作，使得公司在采购交易发生之前就已经掌握采购价格，对项目施工成本的控制变被动为主动，使项目对成本的控制由价格和消耗双控转变为以消耗为主的控制，更加明确了施工项目对可控成本的责任。
加强施工过程的成本考核工作，指导和协助项目部不断提高成本管理水平。公司有关部室根据《施工项目成本管理手册》的内容，对项目部的不同阶段成本管理工作制定了不同的考核标准。在项目部成立之初，在施工准备阶段，主要是考核项目部建立成本体系和制定成本责任制的情况。公司实行三不授标制度，在与项目部签定项目承包责任书之前，项目部必须对项目的施工成本进行预测，制定完成成本目标的有关措施，公司组织专题会议听取项目部的汇报。在工程进行之中，主要是考核项目部执行成本计划的情况，一方面是检查项目部成本管理体系的运行情况，考核成本责任制的执行和落实情况。另一方面是考核项目部的计量支付和工程洽商的管理工作，同时还要考核项目部当月施工成本计划的制定和执行情况及实际成本结果。在竣工结算阶段，主要是考核项目部工程结算管理工作，重点是结算资料的整理和工程索赔。同时要检查项目部施工总成本的汇总情况，特别是项目部对工料机供应商及分包商的结算支出审核工作，作好封帐工作。在工程结算完成后，由审计、财务和经营等部门联合作好项目部的最终施工成本的审计工作。最后项目部把该项目一本完整的《施工项目成本管理手册》上报公司存档。
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