的实现
一般来说，项目建设时的基本任务是对项目工期、投资、质量进行有效的控制，这三大目标可以组成如图的建设目标系统，建设目标应分布在1号区域。要同时达到工期最短、投资最省、质量最优，在实际的实施过程中不可能予以实现，由项目的三大目标组成的目标系统，是一个相互制约相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，势必会引起另外两个目标的变化，为此，项目建设应根据客观条件进行综合研究，实事求是地制定投资控制方案，确定一套切合实际的衡量准则，以达到预期的控制目标。在项目实施过程中，建立了项目法人、现场业主代表、总监、施工单位代表四级管理机制，并加强对项目管理、现场监理等人员的监督管理和职业道德教育，使得现场管理人员、监理人员树立良好的职业道德风范，格尽职守，使得各阶段的控制能得以很好的实施，具体的做法是：
项目建设目标系统
项目发包阶段投资控制：项目发包阶段的投资控制是建设全过程投资控制不可缺少的重要一环，根据施工图详细分析计算实物工作量，确保其正确性，避免施工中追加工程量。项目实行施工、监理公开招标，通过项目招标，采取合理有效的竞争，选择了投资、工期、质量均能达到要求的承包商，使得对完成项目建设究竟要化多少投资、工期多少、最终质量如何，做到心中有数，控制的目标也得到了确定。同时对承包商的投标报价的项、量、价进行全面的、认真的分析，明确控制的关键子项目。
施工过程中的计量控制：施工阶段投资控制的核心是工程计量和支付。合同工程量清单中的工程数量仅是该工程的预计数量，不能完全代表实际完成该工程的数量。因此，首先制订了计量工作程序，明确旁站监理、专业监理工程师、计量工程师、业主代表的权利和职责，建立计量正确率的考核制度和责任制，规定隐蔽工程的计量必须有业主、监理、承包商三方到场，特别是土方工程，建立了三方现场签字认可制度，额外工程必有相应的经过业主和监理批准认可的图纸才能计量，杜绝了高估冒算现象。对监理因基础资料不齐全，计量依据不足的计量予以拒付，并追求有关人员的责任。
工程变更的控制：由于多方面情况产生设计变更，经常出现工作量的变化，施工进度的变化，不得不改变项目或增减工作量，但明确必须经设计单位认可，业主批准，由监理工程师发布变更指令，承包商不能进行任何的变更。其变更价格的确定，合同中有合理的类似价格则按其计算，如没有，则有承包商提出经业主批准，可作为变更价格。
合同管理的控制：作为项目管理人员，首先必须熟悉和吃透合同条款，我们的做法是组织管理人员和监理学习合同条款，日常发布的指令必须符合合同条款，以不损害承包商利益为原则，杜绝管理的随意性。控制好正常和必要的变更，杜绝合同变更的失控，明确合同变更的内容和范围。
作为项目负责人，首先科学组织管理机构，建立通畅的反馈渠道，把实施过程中出现的问题和建议能及时反馈到决策者，应避免人人可作主，又人人不承担责任的现象出现，在项目实施前，按项目、时间进度，编制投资计划，把计划投资额作为工程项目投资控制的目标值，再把项目进展过程中的实际支出与项目投资控制目标进行比较，通过比较发现并找出实际支出与目标值之间的偏差，分析其造成偏差的原因，并采取切实有效的措施加以控制.
4、工程项目从开工到竣工是一个过程，工程成本是多变的、动态的，必须实行成本控制动态考核制。
工程项目具有一次性、有明确的目标管理和约束条件、阶段性、整体性、风险性、结合部的管理的6大特点，根据项目这些特性，做到预先计划、事前控制，利用每月工地例会，对一个月的施进度、工程质量、合同管理、计量支付进行考核，与每月计划目标进行比较，哪些环节需要进一步改进和完善，对成本实施
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