起以便使产品的装配和输送更加高效。
由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2．4％的当天订单，而这一目标即使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。
目前，在世界范围内，ERP系统的应用效果受到广泛质疑。这套系统耗费的时间太长，投入太多，却没有达到它所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。此外，统计数据显示， 70％以上的ERP系统应用者，无论是自我创造还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178 ％，安装时间超过预计时间的230％，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59％。
然而，这些统计数据却隐藏了采用ERP系统的诸如梅亚和戴尔公司所遇到的真实的、令人恐惧的故事。在经过两年疲惫不堪的努力和超过两亿美元的投入后，戴尔公司公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。
尽管经历了惨痛的教训，现在世界上仍然有两万多家公司投入一百多亿美元采用ERP系统。有些公司相信，运用这套系统可以简化业务流程；有些公司则希望ERP系统能为公司解决项目重组问题；还有部分公司考虑ERP将是21世纪的战略武器。因此，对于ERP系统几乎为零的成功率，有些学术研究者认为是公司的组织机构有问题，而系统集成技术人员则坚信真正的原因在于公司没有做出必要的正确决策去支持ERP系统的应用。
2 北方公司的ERP由企管、财务、人力资源以及信息部门共同实施，目的是为了便于推进。在ERP启动之前，郭永春、马卫国等人看到一家报纸上刊登了一篇题为“ERP成功率等于零”的文章。当时，他们感到压力很大，心头有一种说不出来的困惑。
并不只是媒体下了这样的断言，在采访中，我发现，很多企业都有类似的感叹，这种感叹又进一步被“现实”所证明——至少到目前为止，还没有哪个企业声称，ERP使其产生了令人惊讶的效益增长，而“成功实施ERP”只是说，原来的业务基本上能够在ERP上跑动。
可是，没有人拒绝ERP。实际上，ERP对于更多的企业来说，与其说是一场管理变革，不如说是思维改造、体制变革，尤其对于众多在困顿中苦苦寻求突围的国有企业，其实施ERP的本质意义不在于获得丰厚的效益，而是为了改变什么，以期“强身健体”，获得在残酷、激烈的竞争环境中生存的本钱。
北方公司总结了其“成功实施ERP”的经验：一是领导重视；二是全员参与；三是良好的项目管理。大多数实施ERP比较成功的企业共同的心得是领导重视，以至于我坚定地认为这是一句下属不敢不提的套话。后来，我彻底理解了，ERP不能没有“领导”。
ERP被认为是“一把手工程”，没有“一把手”亲自挂帅，企业实施ERP只可能有两个结局：要么搁浅、失败，要么走样、变形。可见，ERP是一个谁也“脱不了干系”的系统工程，是一个必须要“一把手”出面协调的“棘手工程”，是一盘棋，是一个大局。所以，ERP对一个企业来说注定是一件“历史性”的大事，如果没有这个高度，这个企业实施ERP八成要做好失败的准备。这个“高度”需要
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