的认可和支持。结果，工程开工不到三个月，该项目就以最佳的形象、最快的进度和最优的质量得到了业主的赞扬和信任。此时正式合同谈判尚在进行之中，项目部就不失时机及时提出要求：在正式合同签订的同时，签订补充协议。经过努力争取和反复协商，终于改变了原合同中最不利的条款，不但大大缓解了项目经济承包中的一个主要风险，也为抓好成本核算争取扭亏为盈创造了有利条件，保证了该项工程的顺利进行。到目前为止，这个原本承接条件十分苛刻、要冒巨大经济风险的工程项目，已基本扭亏为盈。
二、未雨绸缪，成本管理要从项目中标开始抓起。施工企业在工程招投标时，往往处于被动的“弱势”地位，因为一般来说建设单位对施工单位都是十分挑剔的，不仅要求高，而且提出的条件也会很苛刻，如不重视项目的成本核算，不但难以保本，就是亏损也在所难免。因此，项目部必须未雨绸缪，从工程一开始就要抓成本管理，这样才能变“被动”为“主动”。如图纸会审阶段，就是影响成本的一个关键节点。例如本文前面提到的工程项目，在开工之初，我们就针对该工程结构体型复杂，图纸存在较多问题，而且存在技术与经济脱节等情况，重点抓图纸会审，项目部采取全员参战，多提问题有奖等措施，结合清单内容，发动大家列出问题500多条，为挽回因漏项、缺项等原因所带来直接经济损失提供了大量的宝贵资料，保证了与设计、工程监理等相关单位签证工作的顺利进行，并在规定的一个月时间内就把量差、漏项和缺项等全部提出来，促使业主主动提出按基础、主体、竣工三个阶段核对结算。目前项目部已把基础、主体施工阶段的结算上报业主，使工程造价回归合理，为后续工作的开展赢得了主动权。
三、项目成本管理必须抓住重点，并有相应的保证措施。经过多年的项目管理实践，笔者体会到，其实成本管理就像电网管理一样简单，不必派很多人去看住电网线路，而是只需树一块“高压危险！”的警示牌子不让任何人靠近即可。按照这个简单的道理，本项目部在成本管理中着重抓住几个主要的关键问题，并采取相应的有力措施来保证其有效运作。
1.组织措施：凡事事在人为，成本管理当然也不例外，项目部不仅要配齐配好管理人员，而且要让所有涉及到成本的人和事必须与项目经理面对面。作为项目经理，一定要敢于为成本控制而得罪人。成本管理不是为了好看，关键是要确保把钱用在刀刃上，也并不是一味在管理人员的数量上“抠”，而是如何用好用活管理人员。如果仅仅只依赖于某一个人，就别想降低成本，也更谈不上执行力了，舍本逐末的结果是花掉很多钱，换来的却是浪费更多成本，引起更多的埋怨！因此本项目部每个岗位配设两人并实行绩效考核，以形成无形的竞争。年初宣布绩效考核的方法，每两个月或分级段按相关业务指标进行考核，及时指导和纠正执行中存在的问题，年终按绩效考核的结果进行利益分配，优胜劣汰，奖罚兑现。否则，所谓的考核只能是耗费人力成本。
2.技术措施：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一。因此，在确保施工质量的前提下采用并优化先进又经济的技术方案就显得十分必要。如某项目工程地下室占五分之二的建筑面积，屋面占五分之一的建筑面积，而中间有五层，每层仅占十分之一的建筑面积。根据以上情况，项目部制订了经济合理的施工方案，备足地下室部分的三分之二模板，确保四层和相对独立的屋面优先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置费用。事实证明，采用这一方案后既不影响工期，又不降低质量标准，而且达到了降低成本的目的。同时还要严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工，避免不必要的浪费。
3.材料费的控制管理：材料费在整个工程的费用构
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