成中占有极大的比重，因此，把好材料采购关是项目成本管理的重中之重。为严格控制材料费用，项目部对所有大宗材料，均采取招标采购方式，集体确定材料供应商并签订合同。收料必须两人或两人以上，出现问题必须在收料单上注明，每个月的材料单据在结算前由施工员、收料员、采购员、财务集体协商结算原则，再由执行项目经理进行结算，最后交项目经理签字封存，以防止出现资金“黑洞”。
4.人工费的控制和管理：管好大宗人工费用的核算是项目成本管理的关键所在。本工程因用工情况比较复杂，项目部就采用分工种按实结算方式进行班组承包，即先由项目部根据施工需要列好内容清单、施工方法和工艺要求，再进行班组招标，结合预算价和市场价，确定班组的承包单价。执行过程中不允许存在点工，特殊情况必须报项目部审批。每月对作业班组进行用工、质量、进度、用材考核，奖罚每月入帐。结算前先检查现场质量和存在问题，针对实际情况，相关人员先讨论决定结算原则，然后由执行项目经理按结算原则结算，再报项目经理核准发放。通过以上措施，使用工成本得到了有效控制，堵住了在人工使用方面的漏洞和浪费现象。
四、抓成本管理不能忽视风险防范。在当今经济形势复杂多变的大背景下，项目部在工程施工过程中始终存在着来自各个方面的风险因素，这些都会直接影响工程管理的各项成本。因此，做好风险防范工作也是强化项目成本管理不可忽视的重要一环。虽然我们集团公司有风险危机处理方面的要求和规定，但关键在于项目部如何具体执行和操作。为了有效规避来自建设单位方面的风险，项目部必须做到：①对合同的签订，工程例会和会议纪要的签发，都要进行认真检查，对合同中存在不明确、不得当的条款，必须在工程例会或会议纪要中进行明确或消化，并做好文字记录，做到事前防范。②加强事中控制。在进度、质量和安全管理中难免会出现瑕疵，这很可能会成为业主向项目部反索赔的筹码。且不说法律风险和损失，就是处理、修复都要花费时间并直接影响成本，到时业主拖延结算，克扣工程款，施工单位也将无力抗辩。因此，我项目部很注重在过程中保留好工程实景照片和相关的文件资料，以备不测。③如果由于各种原因导致工程进度延期，应在要求增加工程造价或追加合同价款的协商过程中，抓住有利时机和有利条件，重新明确新的工期，防止后续工作的被动。④对于分包单位的管理，无论从眼前还是长远利益来考虑，协商是最好的解决方式，而且在协商过程中力求将分包单位的要求都通过业主、总包、分包三方协商处理，从而转化风险。⑤事后补救不懈怠。工程的风险无时不在，对已发生的问题及时采取积极、稳妥而又恰当的补救措施，事后及时总结教训，避免同类问题再次发生。
综上所述，在建筑施工行业新的经营管理体制下，工程项目成本管理的效果如何，对项目经理实现经济承包责任目标成功与否起着决定性的作用。项目承包与成本管理是相辅相成、相互促进的，承包经营必须高度重视成本管理，也只有达到成本控制的目的，项目承包经营才有实际意义。正常情况下，项目管理如果缺失了经济职能，实现不了预定的经济目标，就是项目管理层的失职，也是项目经理经营管理的失败。以上只是笔者通过实际工作对加强项目成本管理的意义和基本方法的一点粗浅认识和体会，如有异议，愿与同行共同商榷和探讨。 (作者单位：中天建设集团有限公司)
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