把一个团队的贡献一一分解开来，强加到各个项目成员身上的话，那是不合理的，会加深员工之间的矛盾。那么，后续的项目工作，将很难开展。贡献大的人会居功自傲，而贡献小的人则会认为自己再怎么努力也不会被人赏识。所以，在项目取得阶段性成果之后，要对整个团队进行嘉奖，而完全没有必要，对项目小组的成员进行按功行赏。这不对不会提升团队的合作能力，而只会加大团队成员之间的隔阂。
2、要设置尽量多的胜利帽子，而不要造成众人抢过独木桥的现象。在足球赛场上，会按不同的位置设置不同的奖项。如最佳守门员、最佳前锋、最佳后卫等等。如此的话，每个位置的人就会坚守自己的岗位，努力做的更好。他们就不会三心二意，觉得自己所负责的位置没有出风头的机会，一心就想着去射门、去做前锋等等。如此的团队，其协作型又怎么会好呢?其实，在ERP项目中也有类似的问题。若我们在设置项目激励制度的时候，只设置了一个奖项，如把项目奖金的80%奖励给项目实施过程中有杰出贡献之人，而这人也就只有一个。那会产生什么样的情况呢?项目小组成员个个都是企业的皇子，他们就会为了争夺这个太子的位置，相互扯后腿，相互攻击。企业这是人为的造了一条独木桥。如此的话，ERP项目小组的各个成员之间，就会拉小帮派，就不会有劲往一处使了。笔者是非常反对这种做法的。笔者现在的处理方式是，以部门为单位，进行选拔。也就是说，我们ERP项目有五个部门参与的话，则把80%的奖金分为5份，每个部门一份。让每个部门自己选择一个杰出贡献人员。如此的话，就可以有效的避免部门之间的竞争，同时，又能够起到激励的作用。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
