如果MRP运输居然能算出还要采购或生产，那我们要好好分析一下是真的漏单还是系统错误，分析这些异常数据要比一次分析成千上万条MRP运算结果是否每一个都正确要简单多了，风险也小多了，当然，如果您否定了偶实施方法论的前提条件对MRP运算结果不持有怀疑态度，而是充分信任，那您可以完全可以不用每个订单去分析。如果MRP运算结果提示您推迟采购/生产，或取消订单或减少订单数量，恭喜您！MRP终于可以降低您的库存（本案例的实施目标之一就是降低库存），偶热泪盈眶，赶紧分析为什么系统会提示多下单了，ERP的定量效益是ERP中一个最具挑战的问题，如何计算出ERP系统给企业带来的经济效益？也许用MRP运算结果来纠正漏单和多下单就足以计算出这些漏单产生的损失和多下单产生的费用了。
2）用MRP运算的结果指导采购和生产
事实上第一阶段实施渐进后自然会形成MRP运算的完全应用，假设实施开始，我们的计划人员沿用现有工作方式将订单计算出来只是通过系统下单而已，当MRP运算结果出来，计划人员发现自己订单出现漏单和多单了，经过分析纠正后，下次再计划时会想，既然系统会算出来，故意漏单看看系统能不能识别，当多次来回后，计划人员干脆就不下单，完全依赖系统MRP运算，然后对运输结果进行分析，原来MRP模块就这么上线了。
三、实施内容
1,KPI
1)ERP的未来收入模式：
如果某一天偶们的实施伙伴们不再以人天或包案这些传统方式收取服务费，用下面这种方式结算实施费或许他们就开始挣大钱了：从企业上ERP的收益中拿出XX％作为实施费。也许这一天离我们并不远，只要有公正的第三方机构能鉴定ERP的收益，也许这一天永远不会到来，因为地球人都知道财务报表是人“做”出来的，XXX也会出假报告。
2)KPI的选择：
对于一个大公司来说早已有数不尽的KPI在每个岗位之中，偶在此只提一个部门，ISO部门，全国人民都知道ISO的应用情况，为何我们实施ERP不能利用其他部门的力量，使用双赢的方式将各部门目标一致，偶想ISO中已经有足够的KPI让大家来讨论了，ERP终于可以和ISO部门并肩作战，ISO部门真的是伟大和重要的，他们更期待将KPI真正在企业中实施。与ISO部门一起把现有的KPI组织起来，做好了以后再讨论新的指标。
2,BPR
1)BPR的目的：提高效率
几何时BPR是一件挑战性极强的事情，当利剑在手才发现狭义的BPR如此简单推进，何为狭义？ERP中的BPR，即为了ERP而做的流程改进。再此偶提一个关键问题：BRP是为了提高效率而不是为了控制牺牲效率，所以为控制而控制的流程坚决砍掉。如果一个简单的入库流程需要经过4个部门，每个部门再搞3级审批，假设每天100单入库，在一步入库情况下需要处理100单，4个部门×3级审批＝12个步骤完成1笔入库，那就需要每天处理1200单，如此的工作效率偶实在无语，偶不可否认流程控制是必要的，但是在提高效率产生的利润和因控制产生的损失间到底应该选择哪个的确要权衡一下。
2)BPR的范围：ERP流程
为ERP而改进的流程在高层的支持下很快能实施下去，但是当偶试图对非ERP的流程进行研究时才发现：本公司没有任何意愿处理非ERP项目范围以外的任何问题，非ERP流程的BPR是狗拿耗子的工作，至此BPR到ERP的流程为止。
3,DSS的蛋和鸡的死结新解
1)实施中的蛋鸡
分析报表和数据录入代表了管理层和业务层的相互依赖，相互监督，ERP实施决不是一方可以完成的。
当管理人员不看报表的时候，业务人员就开始不录入数据了，因为数据录入了也没人看，还是要提供手工报表，ERP成了打印单据的工具，管理
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