边喝咖啡，更不住五星级酒店，我们可以少挣一点，我们人力丰富而且没有个人欲求。
有数字统计，2004年欧洲高科技企业的研发人员平均薪水是12到15万美金每年，而华为当时的平均数字是2.5万美金每年。华为的工程师们虽然研制出了这个世界上最前沿和领先的无线通信设备，但是他们中的绝大部分人依然满足于每天搭乘公共汽车和班车上下班，满足于在深圳这个房价飞涨的城市里租住在一间窝居中。这同样符合这个环境中的价值分配准则，华为的工程师们作为社会经济循环链条中的一环，看到这个链条上的每一个环节都如此运作如此生活，他们不会抱怨，更不会想到改变。
同样的类比可以从华为员工的服务模式上发现。
从产品策略上来讲，华为公司讲求最大限度的满足各种客户定制化需求，在很多应标现场，华为的销售甚至都没有和后方的产品、技术人员做任何沟通，就用“满足”完全应答了标书上的每一条技术要求。逻辑很简单，只要拿下了合同，华为的研发人员可以按照标书作出任何定制性的功能。这在西方公司基本是不可想象的事情，而且似乎也是不符合现代企业市场策略和运营管理的事情。在西方企业中，公司的产品策略有着严格的发展框架和路线图，除非极大规模的短期利益，否则基本上不会对之进行任何大的改变。
毫无疑问，这样的产品策略必须以极大的研发投入来实现，西方公司往往不能理解一个公司为什么能如何高程度的契合各种客户化的产品需求。有一次笔者带领一个国外专家前往华为研发总部谈判合作事宜，离开时恰逢傍晚下班时间。看到华为大楼里永不熄灭的灯光和几千名在大楼门口进出的白班晚班的换班人员，西方人终于震惊的理解了。
从服务上讲，似乎没有任何一家无线通信设备公司如华为般更加重视对客户的服务。华为不仅用极高标准的服务准则要求自己员工，甚至同样以此要求围绕着华为形成的一个庞大的外包合作方阵营。在每一个工程现场，不论是华为员工还是外包合作方员工，只要是在为客户工作，就会非常大程度上的丢失掉“个体”的概念。这些年轻人基本上没有周末、没有假日，晚上很少可以不加班的回到宿舍，华为办公室里普遍的“床文化”就非常清晰的反映了这一点。在华为总部的服务部门办公楼中，可以看到宣传栏中的一句口号：为客户提供服务是华为存在的唯一理由。
我们可以想象，当这样的服务理念——甚至是免费的服务理念——摆在西方市场上的时候，获得的将是怎样一种冲击。笔者曾经和华为西班牙的员工谈过，他们刚刚获得了沃达丰公司的金牌服务表彰，当我询问他们是什么服务项目和内容使得他们获此殊荣的时候，他们坦诚的告诉我，这个奖章的获得就是沃达丰的管理层看到华为的员工每日每夜，吃在现场睡在现场的工作态度，实在是无法不为之感动，当然毫不犹豫的将服务类奖章颁发给华为。在这种感动之下，甚至服务的结果和质量都已经不是第一位考虑的因素了。这是可以理解的，因为只要你想想这样的服务内容如果用其他西方厂家的价格体系来报个价，就会发现那甚至会高过网络设备本身的硬件价格。
我们几乎不能想象这样的场景会发生在西方公司员工的身上。笔者和华为的员工一同出差的时候，他们曾经对我们可以回家过周末感到艳羡，在我们看来这却再正常不过了，因为没有任何组织和机构可以剥夺个人在非工作时间和家庭团聚在一起的权利。
如果我们深究这种区别的内在原因，依然会不可避免的回到关于文化和价值观的讨论上来。在中国传统文化中，当个体加入了一个组织，并以此为生，那么组织利益一定是凌驾于个体利益至上的；而在西方，个体存在的价值是什么时候都不能磨