管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。在中石油国企管理体制下，部分单位层级森严，但凡一点事情，关键用户都要向主管领导请示，主管领导再向高层领导请示。单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户和顾问方都很无奈。一位关键用户说，现实的业务流程和管理风格已经执行了十几年，岂是一朝一夕可以改变的。作为关键用户，他的工作内容就是把所有情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。
3．建立和执行激励体制。一说激励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，在中石油薪酬体系下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题。以下一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键用户带来精神上的认同感和满足感，其效果比物质激励更能满足关键用户的心理。
笔者还想强调的一点是，不同单位的关键用户各有各的特点，各有各的需求，不管是其所在的单位还是实施顾问，都应该区分处于不同发展阶段的关键用户的不同需要，因人激励。
综上所述，笔者认为，关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好！
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