如有较高的提前工期奖)，就没有必要付出额外的经济代价去缩短工期。调查表明，在许多的项目施工中，往往不能均衡地分配资源。实际上，不可预见成本也是可控制的。例如:安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就不会发生事故，相应事故损失就会避免。其他诸如政府部门罚款等也是可以避免的。
4、材料管理不严，浪费现象严重。工程材料费占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是材料的采购，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。一般项目亏损，都存在材料管理不严，浪费现象严重的问题。如没有领用料制度，或制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包后，工人班组忙于出产量，材料、物资过量消耗；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，废品率超标；钢盘堆放无人看管，遗失时有发生；脚手架采购型号不准确，造成闲置浪费；材料供应收货记录不全，供货量与实际不符；没有供货计划或有供料计划而无人执行，出了问题往往追不到责任人。
5、对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险的管理应该是一个完备的体系。
三、项目成本风险管理的对策
面对成本风险的管理和入世之后所带来到的影响，我们要采取措施，积极面对。只有这样才能避害趋利，发展自己。
1、选择并使用好劳务分承包方，激励、用活企业自我操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包实施招投标制。公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。在运作过程中，要始终考虑到成本问题。
2、以网络为纽带，实现资源在项目间的合理配置。企业必须加快网络建设的步伐，各项目的富余劳动力、库存材料、闲置设置通过企业网站及时公布，由企业法人层各职能部门根据工程需要统一调配，互通有无，避免重复采购等现象的发生。各项目中好的施工经验和方法也应及时上网交流，做到项目间资源共享。
3、以科技为先导，坚定企业走管理和技术密集型道路的信心。企业应结合本单位的实际和市场的需求，制定科技发展规划，加强科技队伍建设，有重点和有针对性地进行技术创新和技术改造，积极学习先进技术、引进先进设备、掌握先进工艺，提升水电施工企业的科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要措施。
4、建立科学准确的考核激励机制，对人员采用科学管理，最大限度地挖掘项目潜力。资金对于企业的重要性犹如血液之于人体，企业从项目回收的货币资金主要来源于项目利润和折旧。折旧额的大小由各项目设备占用的多少决定，而目标利润的确定，需要认真分析投标报价书的有关内容，结合实际施工管理经验，采取“谨慎确定、逐步完善”的方针，尽力做到各方利益兼顾公平。项目经理考核实行任期考核和年度考核相结合的办法，进一步加大奖罚力度。在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则成本的控制就容易得多，要