第3步：召集一次会议，就分析的结果与大家进行讨论，在核心成员间达成共识，并制定接下来的行动计划，把评估结果转化成实际的行动。
分析完毕后，我们与美国和印度的团队进行了协调，并且就任务的范围，时间和每周工作任务量达成了一致。其要点包括：
此时，当任务的范围和时间目标基本明确后，项目经理的主要功能就转化为领导团队成员一起执行和调整。
1.2学习型团队建设
学习型团队建设是当今各个软件开发项目都会注意到的主题，对于团队建设的结果——提高软件项目的业绩水平，各个团队主体基本上没有异议，但是对于采用什么样的手段来发展，不同环境条件下的团队，却难以取得共识。在本文所提到的A软件开发项目中，我们也面临到学习型团队建设的问题，并得到出一些经验和体会。
经过上个阶段的SWOT分析后，项目经理发现此时团队成员的最主要瓶颈在于相关领域开发知识和经验欠缺，导致分析和解决实际软件产品问题的时候思路不多，方法单一，这方面的能力提高，是一个较为长期的过程，因此建设学习型团队是要从第一天就抓起的。
但是这个领域需要多个学科的经验和技能，做为项目经理，我并不是很了解那些知识和技能是最紧迫和重要的。因此，需要建立多学科小组对于此团队成员进行评估，它一般包括项目经理找到相关领域专家进行咨询，了解到那些技能是最重要的，以及如何最短时间就能掌握，如何针对某个团队成员的任务需要，学习某项技能等等。其关键在于，这些咨询和评估是用来界定团队成员需要的，必须围绕着团队成员的实际情况和他的个人任务需求(短期和中长期)，来确定他所需要的知识和技能，这样才能做到有的放矢，磨刀不误砍柴工。
此外，由于项目刚开始时，团队普遍有畏难心理，而每个成员在工作中所表现出来的性格特征也不同(有的A型性格，有的是B型性格)，因此在实际的项目操作中，项目经理可能会发现，一开始较难把一群人凝成一股合力，往往会遇到各种各样的问题。人们一般认为，问题主要是团队成员自身的态度不够积极，参与团建建设的意识不强导致的。与此对应的措施是项目经理要想办法激发成员的积极性，同时尊重成员的参与意愿。
但问题在于，成员真的不积极参与学习型团队的建设吗?还是成员无法积极参与?简单的讲激发和尊重有用吗?如何激发，又如何尊重?必须在软件项目开发的这个环境下，深入探讨成员没有参与的深层次原因，这样才能找到让成员积极参与团队建设的行之有效的办法。
通过我的实际项目经验，体会到几个制约学习型团队建设的深层次原因：
1.项目经理的权威不够，动员能力不足。项目经理不一定是相关领域的技术专家，因此团队成员对于项目经理所制定的目标和计划抱有怀疑态度，认为方向可能偏离了实际的需要。
2.成员可能有“搭便车”的心理，团队建设的培训和互相学习需要每个人的付出，这些学习性活动，虽然和成员密切相关，但毕竟和各人自己的项目任务比起来还是有距离的。所以等别人先做的心理就容易产生。此外，这种学习性活动是义务性的，往往“能者需要多劳”，有些成员往往产生观望心理。
3.团队成员存在经验分享的“交易型”心理，对于彼此知识的分享存在认识上的偏差，经验资深的团队成员可能倾向于保留，因为新进的团队成员无法拿出有吸引力的技能来与其交换，因此会降低资深成员乐于分享的动机。
这些因素都制约着学习型团队建设的开展，从而提高了项目的潜在风险和降低软件项目的业绩水平，因此需要项目经理加以管理和介入。
项目经理在介入时的要点包括：
1)了解团队成员各自在项目任务压力下，是怎么计划安排自己的学习内容和学习