时间。看看每个团队成员对自己的学习计划，有没有深入的理解(insight)，如果没有，则需要咨询专家帮助该成员制定合理的计划(提高学习计划的权威性)，然后应当鼓励成员选择他自己感觉比较轻松的方式去学习。
2)鼓励成员间的正式的或者非正式的知识分享。正式的分享包括课堂形式的培训，非正式的分享主要是日常工作时的Q&A。对于前者，一般项目经理都是很重视的，这里要强调的是后者，我们发现非正式的Q&A对于新人尤其重要，因为他没有相关的经验，因此往往不能在课堂上提出很多具体的问题，往往需要资深成员在实际工作时来提供手把手的指导。项目经理应当通过物质和精神奖励的形式，推动组内各种形式的知识分享。
3)对于“交易型”心理，项目经理可以制定一定的学习制度来保证每个人都有机会和义务来分享自己的经验，如指定固定的每周学习时间，每个成员轮流给团队讲解一个技术方面的问题，然后得到大家的反馈。
4)项目经理要经常了解团体成员的反馈和态度。上面提到的都是学习型团队建设的工具，但是工具不能代替成员的态度。只有使成员在团队学习建设中，都具有“知情，决策，管理和所有”的权利，成员才能评估出他们真正的需求并且产生自我的学习活动。
经过一段时间的摸索，我们认为参与式团队建设是一种比较好的团队建设理念。
1.3参与式团队建设
为了说明“参与式”行动理念，让我们回到软件项目团队建设的出发点和归宿点，即项目和项目团队的需要上来，看看两方面的需求是什么。
软件项目的发展是一个多层面的进程，它不仅涉及到软件产品功能与可靠性逐渐成熟，更重要的是软件团队思想、行为和技能的成熟。可以说，一个成熟的产品，是作为一个成熟的团队的发展结果来获得的。对于此点，应该没有太大的异议。但是，传统的团队建设主要是自上而下的模式，这种模式主要是由管理者来驱动团队成员来获得开展，其特点更多的在于集体主义式的“求同”。在实际项目操作中，这种模式不能充分调动成员的积极性，因而经常出现结构失衡的现象，少数成员前进的速度很快，而多数成员没有办法赶上，降低了团队继续发展的动力。
参与式团队建设，正是作为对传统团队建设的反思的面目出现的。它强调尊重团队成员的差异，平等协商，通过软件项目组成员的积极，主动的广泛参与，实现项目组的持续有效的发展，使得成员都能够在建设过程中得到收获。参与式团队建设的另外一个优点在于，通过更多的让团队成员参与到项目规划和决策的过程中，团队成员不仅能够提供项目所需要的专业技能，而且把项目的任务需求转化成自身的学习需求，增强了成员对于项目的承诺。
这种参与式团队建设，其核心思想就是授权给团队成员的过程，让成员积极的介入到与自身有关的团队活动中，实现自我负责和自我管理[2]。这里要强调的是参与式团队建设的三个要点：
1)思想、行为和态度
前面提到，工具不能替代态度。项目经理需要起到模范作用，通过各种日常项目工作的影响，影响整个团队的参与合作态度，并且用事实来证明给团队成员，看到参与式团队建设的积极作用。
2)知识共享
鼓励团队内部形成良好的知识分享习惯，包括知识方面和技能方面，并予以适当的奖励。
3)参与式团队建设的工具
可以使用多种工具，除了常见的SWOT分析，头脑风暴，反馈和奖励等等几个工具之外，还有一些新的工具可供参考。
以上的三个要点，最为核心的理念是“移交指挥棒”，项目经理起到开头作用和表率作用，然后应当让团队成员发挥创造力和责任心，并和团队一起定期的反馈和检讨，不断优化流程，提高效率，这样每