。成本管理目标不仅包括了企业总体的成本目标，要从施工企业的总体宏观角度对成本预测目标和成本计划目标进行设定，而且更要将总体目标分解到位，落实到位。其主要的方法就是设立以项目为管理核心的成本中心、利润中心，切实将总体指标下达到责任主体。在方法运用上还必须遵循合理和可行的原则，使方法具备可操作性。
缺乏责权利相结合的成本效益考核制度。对于一些即得到领导重视，又具备科学合理的成本控制目标和管理方法的企业也许还会出现一些效益危机问题。一些企业干多干少一个样，干好干坏一个样的思想在一些项目管理人员之间依然存在，这些思想的存在是严重制约企业成本战略发展的障碍，究其根源是缺乏科学的考核制度。考核制度是企业成本管理的保障重心，更是整个企业健全发展、激励发展的动力。要抛开简单通过项目盈利结果来判断项目经理工作结果的考核标准，进而从客观、公正、全面的角度建立起合理的考核标准和考核制度，为降低成本创造一个好的环境，为充分发挥人才的作用提供一个公平的空间。
某公司项目成本控制的一些作法
从企业管理层的角度出发提高重视程度，解决意识上的问题。天津市管道工程集团是从事管道安装的专业施工企业，在历年的工作主题中曾先后提出过“成本管理年”“项目管理年”以及“成本效益管理年”的活动主题，在全体员工中充分贯彻企业成本效益与工程项目相融合的重要性。管理中我们突出人是第一要素的思想，在围绕主题展开工作的过程中，公司每年都投入数十万元的培训经费，用于组织对项目经理、财务人员以及其他工程技术和作业人员的培训。通过理论、应用操作、技能等方面的培训不断提高各岗位人才的业务能力。在对项目经理的培训中除注重其工程施工技术和管理能力的培训外还强化对相关工程经济法规及成本核算知识的培训，使项目经理基本上都能具备一管、二算、三干的能力，强化成本管理在其意识中的重要性。
在承揽的上海市安亭镇上海汽车城供热工程中，施工人员刚刚进场便接到了由业主提出的变更通知，工程主线由DN800改为DN1000，工程预算造价由中标价1200万元变更为1500万元。业主按惯例要求我们先行按照中标价签订合同，其余部分承诺按工程变更予以补偿。但是，由于项目经理强化了管理和成本意识，多方面收集了当时地方有关工程变更结算的信息后发现，当时的变更结算只要是工程量清单中未涉及的工程项目，存在结算时一律下浮10%的做法。为此项目经理以该工程已经构成了主体变更为理由，通过据理力争，最终与业主签订了与原合同具备同等效力的标的额为300万元的补充合同。这一事件所避免的项目潜在损失30万元正是项目经理的效益意识和责任意识的具体体现，是在工程开工前项目经理利用“管”和“算”的技能融合。
强化项目经理责任制，解决体制问题。在推行的项目经理责任制中突出强调效益和质量两个方面，公司通过制定企业文件对项目经理的任职条件做了限定，对符合条件的项目经理由人力资源部门建立考绩资料，资料中对涉及该项目经理的工程业绩、工程效益、工程获奖情况、工程难点的处理结果等事项进行记载，以定期考核该项目经理的职业水平，而这些数据的来源则分别来自于企业的市场、财务、施工、质检等具备工程项目监控职责的公司层的专业部门。
在公司与项目经理签订的责任状中，在满足企业管理要求的基础上充分对项目经理进行授权，使项目经理具备了对项目管理的积极性和主动性。企业利益、项目经理利益和项目部其他人员利益均制定为两个层次的来源，而且这种来源在责任状中进行了明确表述。企业利益首先是根据工程特征由企业的市场管理部门和项目经理在开始投标阶段一同确定的管理费用计取比例，项目经理一般从工程投标