的阶段就被要求参与，一旦工程中标执行，先前确定的管理费用比例即被列入责任状，作为项目部对企业基本贡献的首要来源，通常比例较低，维持在造价的3%左右，其次的企业利益来自项目部最终实现利润的超额部分，该部分由企业、项目部和项目经理共享，企业部分在30%～50%间不等。为保证其他人员的利益，责任状中对各岗位人员的基本月度收入标准和月度奖金的收入计算方法有所规定，基本月度标准按公司确定的岗级人员工资标准下发，项目经理没有决定权，月度奖金按照工程回款的进度进行计算，由项目经理进行分配。责任状中对项目经理与其他员工的月度奖金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，项目经理获得的部分除限定比例外，还必须留存一部分作为风险抵押金向企业缴存，风险抵押金根据项目经理业绩的考绩水平实行不同分值的阶梯封顶制度，主要用于促使项目经理对企业基本效益贡献的完成，对未实现基本效益的项目经理按照效益差额的一定比例进行扣罚，充分体现了企业效益与个人利益相结合的特点。这一系列被纳入到责任状当中的内容对加强项目经理的责任意识，落实项目实施的过程成本控制，保障企业经济效益实现起到了积极作用。公司通过项目经理责任制的应用推动了各个环节的工作积极性，成本控制从根本上得到了体制上的解决，目前每年的效益总额增长都超过5%。
项目经理除履行对项目的管理职责外，对企业成本管理的贯彻文件还必须执行落实，公司规定对各施工班组的材料消耗在采取限额领料的同时，实行节料奖励政策，对班组采取按日统计月度兑现的制度，按照实际消耗与限额领料的节约额的2%给予奖励，为限制减料造成质量隐患，节料奖励按人按月实行封顶，而且要求项目部对节超比例超过5%的数据原因进行分析，及时纠偏或积累材料定额数据。这一制度的具体落实被列为项目部的职责，奖励费用纳入项目成本。
贯彻施工编号的应用，明确主线细化管理。由于公司历年未结算和在建的工程项目较多且规模不一，使得工程成本管理难度加大。为适应项目经理制的管理模式和避免工程核算混乱，公司实施了以工程项目为依据的编号制度，通过编号的实施使工程的用工、用料、核算、收款等均能实现以编号为依据的管理线条，对及时发现一些管理中的问题，提高成本管理水平提供了帮助。在我们实施的一项自来水供水管道改造工程中，由于允许劳务供应方向我方物资部门实行限额批次领料，施工中由于出现工程量缩减变更，劳务方在未对剩余材料进行退库时提出劳务结算，侥幸认为对剩余未退的材料可以蒙混过关。由于实施了编号管理，人力资源部门、材料部门对该编号下的资源耗用都提供了及时准确的数据，预算部门在审核数据时通过对编号下的用工与用料成本数据的主观判断提出了问题，进而通过施工部门的竣工资料和施工记录确定了问题的存在，挽回损失近10万元。使得劳务队伍得不偿失，不仅退还了剩余的材料，而且被从公司的合格劳务供方中删除。这一事件也促使我们对物资的领退制度进行了思考，充分将成本工作的管理细节进行了深化。
加强信息化的应用平台建设，及时高效的发现和解决成本管理中的问题。公司目前正在推广的一项成本控制办法是工程项目管理网的应用，以编号为线，通过网络信息手段来提高工程项目的成本控制。通过自行开发，公司建立了工程项目管理网，作为管理工程项目的载体。主要应用于对工程的监督控制，各项目经理部及实施项目的二级单位是责任主体，信息内容由集团公司各职能部门负责监控，对监控中发现的问题通过网络向决策层和实施层进行反馈。具体应用程序是由公司施工技术部门根据工程中标通知书、合同或是开工报告在数据库中建立工程编号的电子台帐，编号实施公司施工部门统一管理的原则，一是要