资料，科学合理、测算、下达开工项目的责任目标成本（包括专项控制费用），并要求和指导各项目部在此基础上进行责任目标成本的逐级分解。责任目标成本分解可采用以下方法：
正算法。即按照公司《项目成本计算标准》规定的各单位应承担的费用及计算标准，对下达的责任目标成本进行逐项分解测算，并根据公司核定的总额适当调整相关费用，以使总额保持不变。
倒算法。就是按照构成成本的各个要素，逐项预测各要素在本项目上需要发生的成本费用，在公司下达的总的责任目标成本内，反复讨论、修正各要素的成本费用，最终合计数不能突破目标责任成本。这种方法需要项目部与各专业部门进行充分沟通、测算、多次调整才能完成，但最终结果的合理性、操作性较强。
正算法与倒算法二者有机结合。将直接费部分的成本要素按照正算法进行计算分解，专项费用部分按照倒算法进行测算分解，二种方法互为校正、互为补充调整，力求使分解的费用趋于合理、科学、符合实际。
节流在动态监测和过程管控中实现
明确准绳，各级遵行。坚持进行多层级、多频次合同交底，重点围绕施工范围、结算方式、标外工程合同条件、变更方式、设备材料供货范围等，分阶段进行承包合同反复交底；围绕施工接口、费用结算、分包范围变更等，开展分包合同综合和专项交底；使项目各级人员都能对合同内容和要点有充分的认识和理解，以合同为准绳，开展项目施工和经营管理各项工作。
查找超标，及时纠偏。公司制定统一的项目月度经营管理例会资料模板，要求各项目部每月底必须召开一次经营管理例会，规定各项目部在经营管理例会中应向公司分析、盘点及统计上报经营管理主要指标内容和相关台账，充分利用项目月度经营管理例会的重要手段，掌握项目成本执行情况和经营管理信息，对发现的问题和偏差，及时采取针对性的措施进行纠偏和改进。
重视索赔，减少损失。对于业主合同外委托、合同外索赔费用等适时进行调整，对于合同执行期间发生材料价差量差重大偏离等，适时进行分析，使之与项目实际成本对应。积极稳妥的开展索赔工作，减少公司经济损失。
专项对标，竞相降耗。对公司已经掌握比较成熟的相关经营数据，如各类型项目的临时设施费、现场管理费、脚手架搭拆及周转性材料费、大型机械使用费以及水电使用及维护费等，作为专项费用在公司下达的项目责任目标成本中予以明确费用标准，并实施动态监测和过程管理，严格控制项目专项费用的使用，公司采用“专项对标”的手段，定期发布各项目部费用使用情况，激发和促进项目间相互交流，降低消耗。
材料量控，节约用料。项目部坚持每月进行一次“材料量控”目标管理自查，通过“材料量控”自查，大力倡导技术革新，优化材料使用标准，增加项目经济效益。积极响应国网公司、省公司开展“三节约”活动的号召，大力倡导收旧利废，充分利用好施工现场的每一段钢筋头、每一段导线、每一根铁钉，自觉做到“工完料尽场地清”。
规划库存，少占资金。采购管理中强调采购申请应先扣除库存。对于库存管理，我们坚持既要有一定数量的库存物资，以保证工程施工需要，又反对盲目加大库存，积压公司资金。
规范分包，掌控收支。一是指导并协助项目部做好对分包招标文件编制、分包商的推荐、报价方式、标底测算、公司中标价格水平及责任目标成本、分包商报价等对比分析工作，力求做到以收定支、收支盈亏心中有数，便于掌控。二是规范分包合同签订审批手续，在合同价款方面，必须要结合工程的具体分包模式，完善分包合同条款，如对清单工程量变化调整幅度、变更及现场签证的调整条件及计算标准、甲供材计算及扣除、其它扣款费用等等，在分包合同中必须很仔细严谨的予以明确，防止结算时扯皮和成本失控；三是分包