一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
（四）完善成本管理办法和合同文本。通过调查，大约有60%以上的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式确定的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空档，致使蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。
二、工程项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本的效果。采取项目成本控制的措施归纳起来有组织、技术、经济、合同管理等几个方面。
1、组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；计划部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目部的其他业务人员也都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2、技术措施。采取技术措施，就是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的（如采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等）。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，并真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到项目工程合格率达到100%，优良率达95% 以上，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等的投入而增加工程成本。
3、经济措施。一是人工费的控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费的控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。三是机械费的控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度，增加产量，降低机械使用费。四是间接费用及其他直接费的控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。