摘要：研发管理工作能否做好，不仅关系到一个企业的兴衰，从更高的层面来看，更会影响一个民族的强盛，现今中国从各个层面都大大力倡导产品创新，在这个时候，我们来探讨研发管理最佳实践相信具有一定有更大的现实意义。
这个问题让我思考了几年，到底中国的企业以什么样的规律及方式来完成研发能力的提升,研发管理如何成为不是制约公司发展瓶颈。
当今企业的竞争已变的越来越来激烈，从IT产业到传统的装备制造产业无一幸免。在这样高度竞争社会里，如何保持企业在本行业的领先水平，唯有在不断的原创技术创新过程基础上，不断在产品的成本、上市速度、技术性能、质量方面不断的螺环式上升，从而适应竞争的需要。而这种竞争也将伴随着企业规模的不同，不断推动着流程、组织形态、研发方法及IT平台来适应企业的动态变化，这种互动，将一直伴随着企业的成长，当哪一天，我们忽视了这种互动，企业的危机将很快到来。
产品的成本、上市速度、技术性能、质量是企业管理永远关心的话题，而这种外部竞争力体现，是企业竞争力最终体现形式,为了打造这种竞争力，需要公司的所有核心流程及支撑流程的部门去参与。这所有部门里对四个方面的因素影响最大就是是研发部门，所以说研发部门一定是公司的核心。而纵观改革开放的几十年里，中国企业在研发方面都积累有限，因此研发管理中借鉴的经验比较少，而这时靠企业自己摸索，进展往往比较慢。但是随着企业快速的成长，研发工作愈
来愈变成公司的短板，如果这根短木板不加强，将一直制约公司的发展。
从上世纪80年代到至今，中国的企业在管理方面一直探索，尤其是研发管理方面，这方面比较有代表的是华为公司，从华为的研发实践来看，我认为应划分这三个阶段：第一阶段称其为“简单的产品开发”，第二阶段称其为“集成产品开发”，第三阶段称其为“价值链产品开发”。
第一阶段(1990年至1996年)：简单的产品开发
特点：市场为主，研发为辅
这一阶段最大的特点，就是抓机会，在机会的牵引下，研发如何在最短的时间内拿出产品占领市场，这也是这一阶段的研发主旋律。这个时期特点是有些产品做的好，有些产品做的不好，普遍是产品的返修率比较高，在公司直接干预下，有些项目进度可以保证，但有些项目在资源关注度不够时，进度就很难保证了。
为什么这个阶段的华为还可以不断的发展?
虽然当时研发管理比较粗放式，但能维持的最关键的问题是，公司有足够的利润支撑因管理不到位而导致的很多问题，也就把很多管理问题掩盖了，但这种状态一定不是一个可持续发展的模式。就如同人类经济发展与环境之间的问题，当以牺牲环境为代价换得GDP的发展，往往是持久不了的。
第二阶段(1996年至2005年)：集成产品开发
特点：市场与研发有机融合 生产与研发有机融合 中试与研发有机融合
随着公司的规模，网络层次、海外市场及产品越来越多的问题的不断压力下，开始认识到如何系统化的开发产品，如何以生命周期来看待一个产品，成为很多人共同期待的一个方向，为此很多研发人员从自己的个案出发，说出原有模式的弊端，提出种种建议，但是如何系统化的开发产品，公司没有一个人有完整的方法论，在国内找一圈后，发现实在没有可借鉴的，只好与国外咨询公司联系，在经过多家对比后最终选择IBM做为合作伙伴。
这时公司上上下下开始强调如何通系统的方法来看待产品的开发，而不是片面的理解研发，也就是这个时候，研发部门开始形成以系统工程为核心的IPD研发模式。
第三阶段(2005年至2007年)：价值链产品开发
特点：市场、研发