支撑哪些产品。我们不难体会其实质还是产品规划、把握行业发展趋势、确定产品需求等活动做的是否到位。很多公司是从做单独的项目发展起来的，开发立项依赖于总经理，并不具备同时熟悉市场和研发的均衡人才，缺乏称职的市场管理团队和工具方法，即使设立了专门人员负责，往往由于基础薄弱而在短期无法输出有效的产品需求和产品规划，可以想象其平台或者过于“全面”，其开发周期过长而影响产品开发;或者过于“简陋”，具体产品的开发工作量依然很大;甚至平台规划偏离市场需求，平台成了产品开发的摆设。把握市场需求及其变化是产品开发成功中永恒的话题，希望击中“移动靶”，并非朝夕可以达到。
数据积累。“ 没有度量就没有管理”，尽管有些绝对，但是也道出了度量数据对管理的重要意义，我们可以从收集和统计的数据中准确发现研发体系的基础能力、薄弱环节、改进效果。由于研发项目周期的实际情况，项目数据的收集也需要较长的周期，并且样本达到一定数量时的分析才有意义，令人遗憾的是常常即使最初步的信息收集活动也难以很好落实，更谈不到统计分析了。期望管理水平达到“量化”这个级别，显然不象“仅仅通过了CMMI 四级”那么轻松。
监督和持续改进。无论多么先进的管理模式，缺乏有效监督，执行中都会渐渐走样，最终回到原来的模式上来。质量保证(QA)人员，很重要的职责就是对研发体系的运行状态进行客观的监督和审计，防止执行者(包括公司相关领导)的惰性和“例外”情况影响执行力度，其职责就要求质量保证人员既懂业务又懂流程，否则难以胜任，隔靴搔痒的监督缺乏说服力也不会有效果，而合格的质量保证人员需要长期的培养。此外，理想的流程体系是有弹性的、既不限制研发的创新力、又可以防止过于凌乱的问题，相对于不断推陈出新的产品，更要与时俱进，这就要求流程管理人员不断收集改进建议和暴露问题，去推动流程的优化工作。既然开发流程的质量对产品的质量具有很大的决定意义，这就决定了流程优化的长期性——事实上，我还没有见到过那种理想中的流程，先进到使用了超过三年时间而不需要做任何修改，除非把没有真正获得执行的流程当成流程。
信息化。适当的IT系统来支撑产品开发，无疑会极大的提升效率和质量。既然流程需要持续优化改进，IT系统也就需要随之进行必要的调整。
从上面的分析可以看到，提升研发水平，首先就是选择一套优秀的管理模式，充分理解其内涵，然后就是长期实践，如果说存在什么诀窍的话，那就是贯彻的决心和力度。尽管结论有些令人沮丧，但是至少指出了一条切实可行的途径，前途充满希望。以韩国的三星公司为例，从默默无闻(早期三星在机场内运送行李的小推车上打广告，很多人以为三星是生产那种小推车的公司)，发展到举世瞩目，目前已经拥有若干项世界顶尖的技术，靠的也不是什么灵光乍现，而是坚持不懈的努力。
最后将一则NIKE的励志广告送给大家共勉：
画面：NBA巨星Kobe Bryant在刷牙。
字幕：科比天天刷牙，你也是这样。
画面：Kobe Bryant在洗脸。
字幕：科比天天洗脸，你也是这样。
画面：Kobe Bryant在投篮，很认真的，不停的从各个角度投篮。
字幕：科比每天练习1000次，而你呢?(成为巨星并没有捷径，即使有禅师菲尔杰克逊指点，更需要超常的努力)