施工成本管理是施工方施工项目管理的重要任务之一。施工方的盈利主要来自于施工承包收入与施工成本的差额。因此，施工方要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程进度款、加强索赔管理等；另一方面，必须根据确定的成本目标控制实现成本的支出，并采取措施努力降低成本。施工项目作为施工企业组织的主要单元，是企业的“成本中心”、“效益中心”，也是企业财力的源泉。源泉有水，企业才能有积累，才可以扩大再生产，才能有更大的发展。近些年来，由于种种原因，一些企业内部成本管理机制滞后于形势的发展，造成大部分施工项目经济效益不断下滑，影响并限制了企业的发展。因此，应加强项目施工成本管理，建立符合实际的科学管理机制。
一、 工程成本管理中存在的主要问题
1.对工程成本管理认识上的误区
成本是反映企业生产经营状况的最主要的综合性指标。只有把控制成本摆放在最突出的位置上，企业才能适应市场的要求，取得较好的经济效益。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员身上。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职，却唯独没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目地增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人力；如果技术人员为了保证工程质量采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
2.缺乏可操作的工程成本控制依据
工业产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否实现，仅在此一举，再无回旋余地，足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工项目对工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工项目只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体要求，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
坚持权责利结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要手段。目前，企业还没有形成一整套比较完善的奖罚机制，以至于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，对本该受重奖的人员没有重奖，对本该受处罚的人员没有处罚，在一定程度上挫伤了人们的积极性。
二、 改善工程项目成本管理的对策与办法
1.做好项目成本分析编制工作
中标后，项目部要组织有