新产品开发成功的几乎是不可预知的，很大程度上依赖于研发团队中的“牛人、能人、专家”;但具备这种能力的人才规模增长速度跟不上越来越多的新开发任务数量增长。
从外部引入了一些有经验的员工，但融合成为难题;几乎每个人都凭自己的经验做事，很多问题都源于产品开发成员之间的不规范合作导致，特别是在不同职能部门之间配合(如研发与市场/业务、生产、采购等);
公司成立已有一段时间，但无法在组织层面积累有效的经验;员工的成长完全依赖于在不断的犯错中获取经验教训;
公司规模的扩大，管理层级更深，导致员工积极性主动性因组织原因而弱化。
依据人/组织、过程、技术与工具的系统分析框架，成长型企业在业务方向定位明确、销售能力较强(非市场能力)、组织规模扩张较快的情况下，面临着这样一些主要问题：
产品开发流程不规范，缺乏不一致，导致错误持续发生;
高、中、基层参与研发缺乏规范、明确的做法;
组织机构建设不适应快速发展的业务要求;
长期的专业分工导致部门墙严重。研发与生产、采购、市场等领域，研发内部的硬件、软件、结/机构、测试、工艺、可靠性等部门之间都存在着低效的协作;
产品开发依赖业务骨干，但培养速度跟不上;
新员工较多，且成长缓慢，无法支撑越来越多的新任务;
研发的经验教训无法有效积累并在组织层面得到应用;
基于经验主义的研发人员绩效评价无法强化绩效管理的牵引作用。
当然，除这些“烦恼”外，很多国内的研发型企业还缺乏正确的系统的研发理念、缺乏前瞻性的技术与产品规划、缺乏系统地建设公用构建模块和产品平台以及职业化的研发团队。成长型企业作为中国企业中数量最大的一个群体，毫无例外地也存在这些问题。但我们站在改进投入产出比的角度来看，这些问题对于成长型企业来说并不是紧迫程度最高的。
不管如何，从创业期发展而来的成长型企业，在面临新的发展机遇和内外环境时，有必要重新审视与反思在创业期“以销售产品获得现金回报”的聚焦点，将企业的发展短板——研发能力——予以建立并加以应用。为此，笔者所在公司汉捷咨询基于八年的研发管理咨询与实施经验，提出了“以组织成长促进业务成长”的研发管理基础平台的建设方案，帮助企业提高产品开发成功的概率，让企业的产品成功变得可复制。