加。同时也可能会因项目工期增加造成甲方因延误工期而进行的处罚增加额外的成本。项目工期七个月，如果项目在保证质量安全的前提下进度迅速，项目提前完工，这时可以减少租赁费支付、临时劳务人员工资支付、项目配套施工的直接费用也随之减小，继而使间接费用也有所减少，总成本在减少。所以工程项目成本过程管理和控制的关键是项目施工效率的提高。
四、必须加强工程项目质量成本的管理和控制
在项目管理中，有些管理人员一味的强调工程质量而忽视了对工程成本的重视，造成了工程质量大大提高的代价是工程成本的增加。但如果片面地追求项目效益而忽视质量的管理，这会对企业的信誉造成不良的影响，给企业长期的经营埋下隐患。质量和成本之间有辩证统一的关系。作为一个企业来说，我们对质量的要求只要能达到合同要求的质量标准即可，在施工过程中必须施工一次过关，有必要的投入质量的预防费用和检验费用，而要避免由于工程质量造成的返工、停工而引起成本的增加。也没有必要增加成本而达到质量高于合同要求标准而付出的额外质量成本。
五、应加强安全成本的控制和管理
安全与质量一样，也是一个施工企业项目管理的重点。必要的工程项目保险是安全施工的保证，也同时是预防项目成本增加的保证。必要的安全预防费用投入是保障安全施工的关键，如果发生了安全事故，引起赔偿，停工等一系列的直接或间接成本的增加势必会影响到整个项目成本的管理和控制。
六、项目管理人员整体成本意识和成本相互配合协作管理意识增强也是项目成本管理的一个重点
由于在项目管理中，普遍存在各业务人员自管自己业务领域内的事项，缺乏项目整体成本管理和控制的意识，缺乏相互配合协作的成本控制理念。这也是当前项目管理中普遍存在的问题，负责工程现场管理的只管理施工现场，负责技术工程的只管技术，负责质量管理的只管质量，管材料供应的只管材料供应，但是许多相互配套的工作却是项目成本管理的重点，整个项目的管理应该以项目施工计划为出发点，来组织整个施工的进度，配套的技术和质量管理，不间断的材料供应，而不是大量材料的堆积造成的材料前期管理成本的增加，不配套的工作会造成直接费用、间接费用的增加，大量的耗费人力、物力而造成成本增加，比如通讯费用、公务车费的增加。
七、节约各项成本费用支出也是项目成本控制和管理的重点
一般的项目施工管理都让人感觉到是一种粗放式的管理，有大手笔的支出，甚至是大刀阔斧的开支。这也是当前项目管理中成本增加的一个主要因素，对材料使用的浪费，对废料、边角料的重复使用的重视不够，对机械设备粗放式管理，对车辆使用失控，这些都是成本降不下来的一个主要因素。
八、对分包工程成本控制不力
有些项目为了保证工期，解决技术人员不足、设备施工力量不足的实际情况（下转第61页）（上接第56页）而对的项目的某一部分实施分包。但在实施分包过程中，由于对分包单位谈判、合同签订、分包结算等环节内控制度不健全，对于分包工程部分预算过大或超出应当的预算，造成项目成本的增加。在分包工程实施过程中，由于分包单位多方位施加影响，要求结算项目单价和总价值增加，也造成项目总成本的增加。
笔者针对以上施工企业成本管理和控制的状况，提出以下建议或看法，以供各位同行、专家商榷。
作为一个施工企业必须建立完善科学的项目管理体系，在企业文化建设上建立全新的成本管理理念，建立包括项目成本管理在内的详细的成本管理体系。在项目经理的聘用管理上，建立责权利相结合并能完全落实的体制。在施工企业内控制度建设上，将项目管理内控制度纳入企业整体内控制度