，不是一个容易解决的问题。所以接下来是如何估计需要多少驻足点，每一个驻足点估计所需的时间，（计划、执行、修改的）工作量，成本，能力要求等提供一种有效的评估方法，让项目经理能够对项目进度有效地监控。
我国技术人员对科研或产品研发项目的工期和成本估计多依据市场的竞争需求或在领导的压力下对项目工期和成本提供“拍脑袋”出来的数据，这些拍脑袋出来的数据往往成为企业进行研发的基线，项目最终能否按时、按预算进行交付也只能靠技术人员的运气和尽力而已。
毕竟我国的技术人员的技术能力有一定的水平， 对项目的主要里程碑也可以有效把握， 但基于如何实现下一个里程碑多依赖摸索的三边模式进行，所以最终的结果与初期拍脑袋出来的指标便有很大的差异。加上我国技术人员的工作习惯，组织及分工的方法，国外的进度管理模式便不能够达到预期的理想， 我们不能够按照国外依靠做了多少工作的数据来评估三边模式的进度，因为我们实在不知道在完成百分三十的工作后，余下的工作真正只有百分七十而已吗？
技术与管理分家
我们改变了项目管理应用的基本方法，以余下的工作量作为进度的指标，让我们可以对项目余下的工作进行监控。同时让每一个里程碑的交付成为一个独立的阶段，由总工程师或高级工程师指派（技术）负责人分担每一个部件的研究和发展，对每一个阶段的交付过程中的计划、执行和修改三个主要步骤编制成独立的任务。在任务开始前，任务负责人必须对任务进行成本，工作量，成本和技术应用风险的评估。
在这种情况下，项目经理便需要联同项目总工与任务负责人进行协商，从技术人员（总工和任务负责人）身上明确每一个里程碑的预期交付物成果。 任务负责人负责引导参与这个任务的其他技术人员对里程碑的工作进行细分，制定实施工序，估计各工序的工作量和工期，技术风险及初步执行工作分派，在总工确认后交由项目经理编制任务阶段计划（工序） ，对预算，工作量，风险和工期进行评估后才起动任务中各工序的实施。 任务负责人需要定期提供各工序的执行情况， 汇报余下工作需求， 让项目经理能够评估余下的工作是否能够如期完成。 任务负责人必须在任务过程中定期对技术人员的工作进行监控， 在执行过程中任何没有规划的工序是否合理，是否需要追加工时或工期，或是否应该避免，如何避免等进行评估。
项目经理主要负责整个项目能够在拍脑袋所建立的基线上监控项目的预算和进度。每一个里程碑的交付完成后，接下来的里程碑必须在基线上余下的预算和余下工期内完成交付。 项目总工在里程碑交付后必须评估余下的预算和余下的工期能否完成项目中剩余的每一个里程碑。 是否需要调整余下各里程碑的交付目标和技术风险。
项目经理同时需要在里程碑交付的过程中不断评估余下的工作是否可以在预设的时间和预算内完成。 任务中各技术人员有没有增加计划工序以外的其他工作， 评估技术人员对技术应用及技术瓶颈会否影响及延误里程碑的交付， 是否能够调整项目计划以避免或降低项目可能延误的风险等情况。
这套管理方法在 2005 年底全面实施后，项目经理及主要项目干系人能够对每一个项目都可以有一个比较清晰的视野， 定期知道当时的进度和余下的工作量，实际开支，延误的风险和技术的挑战。但仍然不能够保证项目能够如期在预算内完成。
改善项目实施过程
科研目标与产品研发项目有两个主要瓶颈， 第一是项目在起动初期技术可行性多以论证方式制定，经总工程师或高级工程师进行设计，制定产品最终规格。下属工程师依据有关规格制做有关部件，在制做过程中遭遇技术困难的时候，会请示后及对规格进行调整。其他相关的部件也需要进行相应的修改，规格的变动导