，降低过程中对组件和部件的修改次数。
项目的风险管理经由项目总工程师和项目经理分别负责， 前者负责技术风险，后者负责项目交付风险。范围变动亦交由项目总工程师负责定期进行评估，连同项目经理一起与业主进行沟通和协调。
合作伙伴的选择是基于他们本身的技术能力，类似产品的技术含量，构思的初步解决方案，和对实现方法的研判后才决定，在实施过程中这些技术人员能够更快，更有效地处理项目组件的详细设计，降低研发周期和投资。
自 2006 年初开始逐步在 3 个项目中采用这套开放式的研发模型，到2008 年初的26个月中，3 个项目都能够提前完成项目的交付，分别节省了15％到28％的投资预算。最主要的效益是在过程中让技术人员建立本身的自信，在经验丰富的高级工程师带领和指导下，充分发挥个别的创意，开创出高含量的创新成果。其中两个合作伙伴更在项目的过程中改善了他们原技术的设计和本身产品的功能，开拓出自身的核心产品，占领更大、更广的市场额度。从业主的角度来看，他们获得希望得到的科研成果，达到他们投资的目的。
类似的研发思维在国外已经广泛地应用在药物，航天，航空，电信，消费电子产品，信息科技及大型 EPC 项目等领域中。而项目经理更应该在项目规划过程中思考如何能够改善工程实施过程， 让项目可以提前完成，降低交付风险和投资成本。