生的弱点。目前几乎所有的大专院校和大的科研院所都是国有的，单位负责人在管理过程中，由于体制的限制责权利不对等。一般说来，管理者是在没有充分授权的环境下来管理这些国有或准国有机构，并没有完整的人事决策权。在制定制度的时候，必须考虑很多非市场因素，往往选择很多客观的指标，强调绩效考核和分配要直接挂钩，以解决公平和公正问题。
在企业研发机构中，以“工分制”为代表的精确考核的局限主要表现在：
1. 用事前确定的规则对以非常细的区分度量化考评，并通过不断调整规则来更“精确”衡量员工绩效，的确简化了管理工作。但是并没有简化研究开发工作本身的复杂性，也没有改变研发工作创新性和风险性很高的特点。“工分制”倾向于考核结果而忽略过程。
2. 研发工作过程和结果的量化方法本身有争议。不同研发工作成果的量化结果很难进行比较，为了能够进行比较，就不断增加指标或者设置调整系数。比如不同项目分数之间不好比较，显得不公平，就设计”项目难度系数’，同样工作，如何衡量质量呢，就设计一个“质量分数”指标…..最后就导致考核系统非常复杂，数据收集的工作量非常庞大。
3. 以个人或主要个人为单位的考核，考核结果和薪酬挂钩，引导知识工作者努力实现个人目标，团队目标很难实现，团队合作精神很难培养。也会改变员工的努力方向，员工工作的原动力会发生改变。尤其是对于需要多人合作完成的研发项目。这点在高校或者一些不是以市场为导向的科研院所也许表现不明显，但是对于市场经济中的企业，如果不能形成强有力的团队，则很难根据市场需求完成研发项目。
4. 定量考核，考核结果和奖励挂钩从个人激励个体，这个循环似乎合乎逻辑。但事实上，物质激励对大部分知识型员工作用有限，相反如果员工感觉不公平，则是负激励。调查显示，对于知识型员工，直接的物质激励只能起到30%左右的作用。知识型员工更看中个人发展，良好的工作氛围和环境。
5. 高区分度的绩效考核结果和薪酬直接挂钩，会使得公司非常依赖绩效考核结果，而这个考核结果是不精确的，虽然可以通过调整考核方法来优化制度。这样做的结果可能会使管理层和员工之间长期处于非合作的冲突状态。
三、“工分制”不能代替激励和绩效管理
任何一种量化方法衡量出来的结果都和实际情况存在误差。并且考虑到每个研发项目的独特性，考核结果可比性必然存在争议。所以，精确分辨每个员工的表现意义不大。如果直接将“工分”用于确定员工薪酬，或者排队，会带来负面作用。对研发工作而言，尤其是基层研发人员，考核结果本身就不是精确的。即便在精确评价的情况下，精确区分研发人员的表现也只有少部分研发人员会得到激励。研发人员的激励需要各种方法综合应用。物质激励的作用是非常有限的。
绩效管理应当理解为一种投资，公司和主管对员工的投资。有的回报是当期的，有的回报是长期的。
为了能够精确考核员工，所需要的绩效数据是没有止境的，并且如果将绩效管理仅仅理解为收集数据进行考核和将考核结果应用于发奖金(薪酬)，可能投入越多，收效越微。
激励员工的方式有多种，有很多激励方式是主管的日常工作，并不需要特别别付出成本，比如：
1. 让员工参与公司和部门管理，比如和员工一起制定部门绩效计划和员工个人的绩效计划。
2. 通过正式或者非正式方式培训员工，提高员工的专业和管理水平，使其得到良好发展。
3. 定期或者不定期和员工交流，找出绩效良好或者不好的原因，帮助员工提高。
4. 调整绩效计划，以便更加有利于达成公司、部门和个人的绩效目标。
5. 绩效数据的收集，首先是用于绩效辅导和提高，然后才是考核。
6. 将绩效计划和绩效辅导/提高工作做好了，绩效考核结果及其应用比较容易得到员工认可。绩效计划和绩效辅导的工作如果没有做好，在绩效考核阶段投入越多，收效越少。绩效考核结果和薪酬挂钩不能“自动”激励研发人员。
四、总结
科学、准确评价员工绩效表现的确是管理的目标之一。但是，任何一种量化系统(包括“工分制”)都无法代替日常的沟通和交流。绩效管理制度要取得成功，需要各级管理人员认识到绩效管理是一种投资，并不仅仅是绩效考核，更重要的是做好绩效计划，帮助员工提高绩效。做好了这些工作，绩效考核过程才会顺畅，才会真正达到组织目标。