这些指针被称之为“关键绩效指针”(Key Performance Indicator, KPI)。读者可以从这里了解目前实务界常常听到或使用的关键绩效指针，其实是从作业基础管理的观念发展出来的。
透过作业活动来管理组织，企业对于以下项目会比较清楚：正在执行那一项工作，以及此项工作为何必须执行;工作执行的方式，以及所需的成本;此项工作为企业创造的价值。
由于对于工作项目的深入了解，企业就有能力对于应该服务那些客户、提供那些产品及服务，以及执行那些工作，作出较佳的决策。
作业基础管理主要包含以下几个项目：企业应拟定策略方向及目标，并依据策略目标订定营运计划;找出会影响营运计划成败的关键绩效指针，订定各项指针的预期成果; 针对如何达成KPI的成果，拟定绩效计划，以决定必须执行那些工作;依序将绩效计划与KPI的成果目标，分配至各事业单位、部门、及子部门，并展开各层级的绩效计划及KPI。藉由这个方式，营运计划与绩效计划的内容变得更详尽，不但贯穿整个企业组织，而且切实可行;在事业单位及部门层级，绩效计划应明订各项资源的分配情形，同时产生编制预算所需的资料;必须等事业单位的绩效计划、KPI及预算完全展开后，再分配并展开各部门的绩效计划、KPI及预算，重复同样的步骤将年度目标分配到各子部门。如此才能确保基层单位的绩效目标与公司整体策略目标的一致性。
关键绩效指针(KPI, Key Performance Indicator)，是作业基础管理的灵魂，整个作业基础管理制度主要是靠关键绩效指针在发挥功效。关键绩效指针是从流程中找出会影响企业策略目标达成的关键作业项目，然后针对这些作业项目建立的指针。关键绩效指针是可量化的绩效指针，其功用在于沟通企业策略，以及监督各项工作执行的情形。关键绩效指针必须与成本、品质、时间、或企业其它的策略核心目标结合，并依据影响的速度及时效性，划分为短期指针与长期指针。
关键绩效指针必须具备以下特性：
与策略连结：关键绩效指针必须与公司策略目标连结在一起。
行动性：关键绩效指针必须是特定权责主管或人员可以采取行动改善的。
简单：关键绩效指针必须是很容易解释与了解。
客观：关键绩效指针必须有客观的证据支持，不容易受到操纵或修改。
整合性：关键绩效指针必须能贯穿整个组织。
可量化：关键绩效指针必须是可以量化的。
研发循环平衡计分卡
基本上我们以指针对于企业获利影响的直接程度及实现速度，作为划分绩效指针、建立平衡计分卡的逻辑，我们也用同样的逻辑建立了研发作业的平衡计分卡(RDBSC)。
新产品开发大致上可以区分为依据客户订单需求开发产品然后生产交付，以及依据消费趋势设计新产品然后推出上市等两种;不论是那一种，研发作业都承担了满足客户需求、提升竞争优势、开拓新市场这三项重责大任;研发管理的重点也不外乎缩短开发时程、降低产品成本、提高品质这三项，所以所有的绩效指针都会与这三项重点有关连。
除了日常的产品开发作业外，经营阶层为了长远发展考量，一定会希望研发部门能进入新的产品或技术领域，以及提升整体的知识竞争力，所以还是需要针对不同的指针分配适当资源。于是我们便依据对企业获利影响的速度，将绩效指针分类，建立研发作业的平衡计分卡。基本上我们配合研发各项任务的性质，将所有的绩效指针区分为当期指针、中期指针、以及长期指针三个部份。
当期指针：短期营运关键绩效指针
所谓的当期指针，是指针对新产品开流程中日常作业活动设立的绩效指针。制造业每年都会有一定数量的新产品开发项目