明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
明确各管理层的考核指标，逐级下达承包任务。要本着合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，层层落实，真正实行全员成本控制。以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法
工程项目成本管理具有特定性，应严格按照“制造成本法”的规定，准确核算工程项目成本，防止一些人为因素导致的成本失真。此外，工程项目成本管理与施工过程中的质量、工期等各项管理是同步的，所以还应加强质量控制，避免增加返工费、事故处理费等不应有的支出；合理控制工期，避免因工期延误加大工程成本，造成巨额损失。必须从工程项目管理的实际出发，确定成本核算范围，切实作好各项基础工作，加强定额管理，严格材料计量、验收制度，建立健全原始记录，正确划分成本费用支出与非成本费用支出的界限，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清本期工程成本与下期工程成本的界限，划清已完工程成本和未完工程成本的界限，规范项目成本核算办法，只有这样才能保证工程项目成本的真实、准确。
以市场为导向，搞好施工前的成本预测
推行项目承包过程中，要科学合理地确定项目承包基数。这是项目成本管理的首要环节。为此，必须搞好施工前的成本预测。工程项目成本预测是成本分析的基础，是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合，各部门应按照有关职责分工，为成本预算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是：物资部门负责测算材料费用；机械部门负责测算机械费用；劳资部门负责测算人工费；财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计，人工费约占工程造价的15％，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。
建立以项目经理为中心的项目成本控制体系这样做的好处是，通过签定承包合同，落实项目经理成本管理责任。项目经理对项目的成本管理负全责，主持项目成本计划的实施，落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目管理目标的实现，要对全员以及施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。通过对项目成本的控制和核算，力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性，使项目经理自己能够掌握自己的命运，采取“谁受益，谁负担”的原则，准确归集成本费用，杜绝少记、漏记、乱挤、乱摊派现象。这样做也可以较真实地反映工程项目的成本，通过对项目经理的成本控制责任履行情况的考核，促进施工项目增收节支。
加强控制、分析与考核