还不执行吗?
体系设计完成后要制定方案的推行策略，开始启动变革管理的实质工作(从培训开始就已经启动了变革管理的工作，但是还是松土的过程，方案制定完成后就要开始推行实施了，所以变革节奏的把握就非常重要了)。
第三阶段：体系推行和修正
方案推行实施前，必须先期作大量的培训和宣传，然后选择试点项目，通过试点项目的试运行，保证设计的研发管理体系是适合企业现实状况的。试点项目的选择具有非常重要的意义，必须是公司各层面均非常关注的项目，必须成功，不能失败。试点项目的项目经理也非常重要，承担了除确保试点成功的重要责任外，试点结束后还要在公司内部影响其他的团队也按照新的业务流程体系来执行。在试点的过程中，杰华的咨询顾问将和试点项目的团队成员一同来完成整个产品的开发工作，不断的跟踪试点中出现的问题来修正第二阶段设计的新的研发管理体系，确保新的研发管理体系能够真正切合企业的实际情况。
试点成功后，根据企业的安排就可以实现整体的切换，产品/项目的研发管理体系就可以切换到新的体系上，开始全面的推行工作。
贯穿始终的变革管理
业务变革包括三个主要方面的内容：组织、流程、IT。首先要作的是流程方面的变革，然后是IT，最后是组织结构的变化。大量公司的新产品的研发仅仅局限在研发工程师，世界级的领先公司的产品开发流程是一个全方位的、跨部门的流程，产品开发是全公司行为。要实现这种转变，必须要进行变革管理，很多公司在重整项目中非常重视流程和技术的变化但忽略了人的变化最终导致失败。 麦可·亨尔在他的《企业重整》(Reengineering the corporation)中讲到：“变更管理是整个流程重整里面最难的一点，如果人们从心里拒绝变革管理，任何流程改革、技术改革都将失败”。
因为一切变化最终都是要通过人来实现，只有人改变了，才会有角色、职责的实施。在变革的过程中，人是最容易受到冲击的，因为变革使人面临着太多的不确定因素，这些不确定因素就会导致人对变革产生抵触和怀疑的态度，所以公司高层领导就需要及时站出来为变革保驾护航，坚信公司在朝着正确的方向前进，在下一期的刊物中我们将着重谈谈在变革中如何管理这些对变革持怀疑、或者否定的人，扭转他们的态度，让他们也能够拥抱变化，适应公司的发展。