，无法堆放材料，材料储存仓库离施工现场较远；加之工程施工初期对材料的日消耗量情况不明确，使材料的转运和储存费用加大。所以，必须加强材料日消耗量的控制，使材料的购买和储存达到经济批量，减少材料的运输和管理费。
3、工费控制。工费管理的过程是根据施工图，结合工期计划，控制最早开工时间和最后完工时间，由计划部门人员与工程技术人员共同确定每个单项子项目的总工时消耗。总工时消耗由各个工序的工时消耗构成，通过各个工序的工时消耗，确定各个工班的工种人员构成。通过劳务竞标的方式，由工时消耗最合理的施工队承包。最后进行工程工费结算，若无特殊的地质和设计变化，总工费额不变；如果由此类问题引起的工时消耗增加，则由计划和技术部门重新核定，根本原则是奖勤罚懒，奖优罚劣。
一、二工区2003年2～3月份工费情况见表3。这两个月工费超支的原因是：二工区施工的3个工作面处于隧道变断面施工部位，施工工序复杂，施工进度变慢。另外，也进入了大断面和软弱围岩施工，使断面开挖步骤增多，循环进尺减小，临时支护工程量加大，造成施工组织管理复杂化。工人对新的施工环境适应性还不够，造成工程量完成不饱满。这些原因造成施工进度相对减慢，成本费用有所提高。
4、成本控制效果。在充分利用责任成本管理系统自动跟踪功能、信息反馈和自我调整功能情况下，调整不同条件和时间段内的施工组织和工程进度安排，对机械、材料和劳动力进行合理配置，该工程不但按期按质完成，而且很好地实现了成本控制目标，最终成本费用比预期降低了3.4%。其中，工费降低3.7%，材料费降低3.5%。
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