来，盈利预测作为股份公司申报上市所必须的材料之一，是重要组成部分，但由于项目负责人不够重视，加之运算复杂，工作量大，管理人员怕难，排斥情绪十分严重。预测、分析往往采取粗略统计加估计手段，缺乏科学依据。
三、加强建筑工程项目成本管理的建议
（一）完善成本费用控制检查、考核、奖惩办法
好的制度、办法，如果没有严格的执行，那就等于没有制度。所以，企业应成立成本费用小组，负责各项目成本预测的编制、指导，协助项目管理和控制成本。定期或不定期地针对公司的规章制度、项目成本预测执行和控制情况等巡回检查，发现问题及时报告，及时纠正。平时检查与年度考核相结合，年度考核要综合平时检查情况综合评定。企业可给每个项目下达职工风险保证金总数，并规定其中项目领导层每人交多少。由项目领导层确定其部门领导、工程处领导各交多少，每个职工交多少。考核分年度考核，但年度考核需奖励的只能按50%兑现，其余50%待工程完工结算完后全部兑现。工程完工，考核结果出来后及时兑现奖惩。
（二）优化工程施工组织设计
项目进入施工现场后，要结合当地实际情况和公司的技术装备能力、人员素质水平、设备配置等情况确定科学的施工方案，并根据施工图合理编制切实可行的施工组织设计。在编制过程中，要严格执行施工程序，科学安排施工工序，应用科学的计算方法，制定最合理的施工组织方案，落实季节性施工措施，确保整个工程连续施工，确保工程质量和施工安全。一定要将对内的施工组织设计与投标时的施工组织设计有机地区分开来。优化工程施工组织设计是全盘考虑整个项目降低成本和制定成本预测的基础工作。
（三）分解指标，层层落实责任
预测的材料费主要下达给材料部门控制。但控制过程中与工程部门、财务部门的配合十分关键，如材料数量因工程部门高程控制不好而形成的节约或超耗就应由工程部门负责。预测的机械使用费主要由机务部门控制，设备的合理配置、合理调动、维修、保养由机务部门管理，工程部门经机务部门使用设备，相互间必须完善手续。其他直接费、间接费、管理费非生产性开支分成全期、年度、季度计划下达给各部门协调控制。从纵向分解，把各项成本指标分解下达给各施工处，再由施工处从纵向和横向分解给其各部门和下设核算单位。各部门建立完善相应的工资台账、物资台账、机务台账，工程台帐和财务台账，相互牵制、相互制约、相互监督，相互配合。切实做到全员参与，使每项成本费用指标都有账可查，有人控制，使每个部门、每个人的日常经济活动都围绕成本指标这个中心开展。
（四）进行成本预测，确定成本目标
以优化的施工组织设计为基础，在充分反复调查各种材料的市场价格后，按照企业相关政策、规定对各单项工程成本分成本项目进行预测，对每一单项工程预测的成本汇总形成整个工程预测成本。企业不但要给项目下达管理费上缴金额或管理费费率指标，而且最关键的还要下达目标成本指标加以控制和约束。使项目知道不仅要保质、保量按期完成施工任务，而且还要在此基础上管好和控制好成本费用的开支，确保管理费的足额上缴。
（五）施工过程中的控制
1．机械使用费的控制。在机械调度安排上，公司要统筹兼顾，既要照顾工程需要，又要减少不必要的往返调迁。项目根据工程量合理配置设备，严格控制油料消耗，根据机械状况确定单位油耗指标，严格控制机械修理费用。提高机械操作人员的技术素质，按规定正确操作，经常维护保养，合理调度，周密安排，充分发挥机械使用率。
2．对外租用的机械应尽可能按实际完成的工作量计算租金。分包工程成本控制。对外分包工程原则上采取招标方式，选择