施工经验丰富、具有相应资质、资信良好、报价合理并有一定合作基础的队伍。签订分包合同时，必须以预测的成本控制单价作为上限，能准确计量合同总价的要予以一次性包死，不能准确计量的要明确结算原则，并签订单价合同。工程部门要建立分户台帐作为结算数量控制的基础。坚持中期计量支付制度，坚决杜绝超前计量或超付预付款现象。财务部门单独设帐归集、核算分包工程成本，并单独报表反映。因分包工程成本的控制只需把好单价、数量两个环节，而自行完成的工程涉及面广，控制的环节多，难度要大得多。如果合并设帐、合并报表，既不利于数据的分析、比较，也不利于疾症原因的查找。
3．施工现场经费和管理费用的控制。将预测的现场经费和管理费用总额指标分年度、季度下达给各部门和工程处，责任落实到具体的每个部门和每个人。按照公司的相关规定努力降低办公费、业务招待费、差旅费、行政车辆使用费等非生产性开支，讲求费用支出的效益，做到勤俭节约，少花钱多办事。
4．人工费的控制。加强经理部、工程处工资总额的管理，实行定员定编，精简机构，尽量减少非生产人员数量。改进劳动组合，注重人机配套，合理安排施工任务，充分利用有效的工作时间，尽量避免窝工浪费现象。坚持按劳分配原则，禁止乱发奖金。更重要的还要加强零星用工管理，根据施工任务需要确定合理的用工数量和工日单价。
5．材料成本的控制。材料管理过程中做到采购有计划，价格依市场，消耗有定额，回收有章法。认真把好采购、验收、领用、盘点等环节。工程开工后，编制材料用量和费用支出计划，按照施工组织设计要求的进度有计划地组织材料供应，坚决杜绝和避免超储积压和型号、规格不对口现象。对用量较大的材料按公司规定实行集中采购或招标采购。对材料的验收实行采购部门与使用部门共同计量验收。材料消耗严格依照定额限额发料。减少场内倒运和二次搬运费用。对已出库或已使用的有价值的物资建立帐外物资台帐，做好回收再利用工作。在施工过程中若材料价格上涨，超过中标价的，应作好记录，保存原始凭证，通过项目经理部取得业主的签字认可。对材料定期盘点，坚决杜绝以存计耗，反推成本的盘点方法，必须采用永续盘存制。
参考文献
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