并没有渗透到企业每道环节中去，没有形成员工的自觉行为。
3、从开放性分析
传统成本管理仅把企业内部资金运动的价值耗费当作控制对象，而现代企业采用开放思想，不仅要研究企业的内部条件，还要研究外部环境，如产品市场信息、竞争对手情况、产业技术及产业变革发展趋势等，进行战略成本决策。
三、施工企业项目成本管理对策分析
(一)加强战略成本管理
战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是对环境变化所作的一种适应性变革，它将成本管理的空间、时间、范围作出了延伸、拓展，从单纯管制企业内部延伸到企业外部，从日常管理层面提升到战略管理层次，从战略层面以更广阔的视野来研究成本、控制成本。战略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多视角地寻求成本动因。达到以最低的成本实现预先规定的质量和数量。施工企业可采用SWOT分析法，结合企业所处的环境对企业内能和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其他竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，并以此制定相应的竞争战略。
(二)遵循系统成本管理原则
1、全员管理
成本管理应该是全员管理，成本管理绝不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参与者的共同责任。它涉及到施工管理部门、财务部门、质量部门、技术部门、安全部门等各个部门。成本管理要做到全员参与，树立全员经济经营、经济运营意识，通过在公司内部的相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，分工明确。责权利配套。
2、目标管理
成本管理是实现企业利润最大化目标的主要手段之一，成本管理的一切工作都是为了实现施工企业的最终目标，即效益最优化。建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，成本目标的设置应有科学的依据，既有先进性又有实现的可能性，要能激发执行者的进取心和充分发挥他们的工作潜能，为企业创造效益。
3、全要素成本管理
施工企业项目成本管理过程中，不能仅仅控制直接材料、人工、机械费用等构成的“硬成本”，同时也要重视质量成本、工期成本、财务成本和安全成本等“软成本”的管理，这些成本之间存在对立统一的关系。
4、责权利配套
责、权、利的配套原则是指在项目施工过程中，责权利明晰化。使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，享有成本管理的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期的检查和考评，奖惩到位，健全激励机制，建立责权利相配套的成本管理机制。完善以项目经理为第一责任人的成本管理体系，是建筑企业“挖掘内部潜力、获取利润”的重要途径，也是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
(三)基于系统思想建立成本管理体系
施工项目成本管理体系包含的内容广泛，本文主要就施工企业成本管理组织体系、目标体系、方法体系、责任体系、分析和考核体系等进行探讨。
1、建立项目成本管理组织体系
施工项目成本管理组织体系是实施成本管理的机构，建筑施工企业的成本管理工作应根据单位的实际情况确定是采取分级管理模式还是集中管理模式。分级管理层次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本费用。针对建筑施工企业的不同情况，可以采用一种或多种管理模式，如远离注册所在地且异地有本企业多个项目部的，可以设置分公司，采用三级管理三级核算模式；距离注册地较近的企业可以直管的，采用二级管理二级核算，企业直接对项目部实施管理。企业下设工程项目部，各个项目部承建总公司的中标项目。总公司对各个项目部实