核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格选优包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业全部实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三到五个百分点。
(二)彻底实行项目成本核算制，中止队级核算制
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了，反正肉烂在锅里。因此队级核算已是过时的，与新的体制不相适应的一种办法，应该中止。当然，随着五大市场的建立，工程队的撤销自然会中止。
(三)认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作
我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务审查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包带管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，既看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。
在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确调概索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为调概索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就要从工程质量上做足文章’在工程质量确定增减无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章;当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章;在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，善奔者造势，以情以理感动上帝，使业主追加投资，增减预算，弥补亏损，提高效益。我发现一条规律，兵改十八年来，我们的国优、省部级优质工程没有一个亏损的。